在新奥绩效管理的建设历程中，2006年是一个颇为重要的节点。这一年，新奥集团开始由职业发展中心组织推广完整的绩效管理循环。为实现这一目标，新奥在当年引进了平衡计分卡体系，并在此基础上开发了独具新奥特色的个人平衡计分卡。2008年，该项目开始在全集团推广。经过两年时间的持续推进和优化，目前新奥集团的绩效管理已见明显成效。 构建全过程的绩效管理 完整的绩效管理包括PDCA四个阶段八个环节，但许多企业在实施绩效管理时，却往往从绩效目标（P）直接到绩效考评（C），而缺失其他五个半环节（见图表1）。新奥也曾经犯过同样的错误，有很多管理者将绩效管理等同于绩效考评，对绩效管理仅仅关注衡量指标和考核评分，而忽略员工的成长和绩效持续提升的根本，造成员工对绩效管理的反感和排斥。 对此，新奥从2006年开始进行纠偏和正确引导，树立了立足员工成长的全过程绩效管理思想。“绩效管理的目的不是考核，而是通过目标承诺、绩效观察和纠偏、绩效面谈、激励等，促进员工成长，进而促使绩效提升。”新奥集团职业发展中心总经理张丽萍介绍说。 这样的调整取得了很好的效果。在PDCA的各个阶段，新奥取得了丰富的实践经验。
计划（P）阶段：员工要明确目标标准与达成承诺
员工通过明确目标标准使自己清楚了工作职责和内容，减少了落实过程中的随意性。通过与管理者的有效沟通，员工对自己的工作目标及实施措施了然于胸，年度工作与个人发展成长实现了有效结合，从而提高了规划、计划工作的能力。 通过沟通，新奥的员工与直线领导共同制定员工年度计划并达成绩效承诺，将外在承诺转化为内在承诺，将以前由他人界定任务变为现在由自己界定任务，由别人指出方法到自己创造方法，由管理人员制定指标到自己认定标准，由别人界定意义到自己感受意义，增强了他们工作的积极性与主动性。 执行（D）阶段：绩效观察、监控辅导与纠偏 绩效观察是绩效改进的基础，如果没有这些收集、观察、记录，管理者很难了解下属的“绩效差距”在哪里，以及原因是什么，绩效改进就无从谈起，绩效管理的目的就不可能达到。 自推行立足员工成长的绩效管理后，新奥要求直线经理要对下属工作过程进行观察、把握工作方向和辅导、监控，并实施随时随地随人随事的纠偏，让下属准确地完成各项工作。“过程管理能否做及时纠偏，能否真正立足员工成长，是一个企业绩效管理水平的体现。因为，只有重视这项工作，员工才能知道做事对在哪里，错在哪里，是客观原因还是主观原因，以及如何改进，进而进一步认识自我，提高分析问题、解决问题的能力，营造了‘工作就是成长机会’的氛围。”张丽萍说。 检查（C）阶段：绩效面谈 在新奥，检查（C）阶段不但包括绩效考核与评价，还有结果的反馈和绩效面谈。考核打分本身是不产生绩效的，而是事后的把关和评价，只有进行绩效面谈，才能将考评与过程管理和员工成长结合，让绩效考评产生绩效。 新奥的经验是，在这个阶段需要主管领导具备绩效面谈的意识与能力，不能有了问题才面谈或面谈流于形式。领导赢得员工信任与尊重是前提，面谈前领导要做好准备，面谈中要有证据及说服力，肯定成绩和优点，指出缺点和不足，针对不同的绩效结果及员工性格特点要采用不同的面谈方式。而最重要的是确定下一个目标和标准，填写沟通表明确改进计划，以积极的方式结束面谈。 改进（A）阶段：需要持续改进的意识和实践 改进（A）阶段包括绩效结果的应用和绩效改进。绩效结果的应用是为了形成企业倡导的导向，绩效改进是为了员工发展和绩效提高。 新奥绩效管理的持续改进，是以绩效回顾为契机，围绕工作的改进而展开的。绩效回顾要关注对每项工作的改进和管理的持续改进。“通过阶段性反思和专项工作反思，形成的工作改进和绩效管理本身的改进目标与计划，要落实到下阶段的组织工作计划中；通过反思和绩效沟通，形成的个人改进目标与计划，要落实到个人下一阶段工作计划中去，这样才能保证每天进步一点点，真正实现员工的进步与成长。”张丽萍说。 “四把金钥匙”助绩效管理有效落地 为促成绩效管理的有效落地，新奥集团在突出重点、提高系统性、改善环境和加强沟通这四大方面做了大量工作，新奥把这四方面要素称为绩效管理的“四把金钥匙”（见图表2）。“当这四方面同时配合生效时，绩效管理的强大力量才能得以有效发挥。”张丽萍说。 ![]()
第一把“钥匙”——突出重点 彼得·德鲁克说过：“做那些根本就不应该做的事情，就算再有效率又有何用？”这里强调的就是“突出重点”的重要性。新奥集团的绩效管理正是基于突出重点的原则展开的。 首先，对于财务、客户、内部流程、学习和成长这四个维度的关键指标，新奥集团都予以明确，并各自进行细分。 在注重硬指标的同时，新奥也注重学习成长目标，包括企业文化优化、领导力建设、组织和信息体系建设、员工能力提升等软性内容。员工绩效持续提高的根本是重视学习与成长目标的实现。新奥把员工学习与成长内容分为知识素质、经验素质和行为标准三部分内容，通过员工现有素质与岗位素质要求及企业未来发展要求的比较确定差距，进而明确增加知识、积累经验及提升能力的内容，并制定出详细的执行计划表，让员工通过培训、自学、小组学习、教练式辅导、轮岗、项目锻炼等方式达到增加知识、积累经验、提升能力的目的，通过绩效的达成最终实现员工与企业的共同成长。 第二把“钥匙”——提高系统性 绩效管理必须与其它管理工具和方法联合使用才能发挥其综合作用。平衡计分卡的发明人卡普兰曾说过：“除非计分卡和管理体系紧密结合，否则什么也不可能发生。”正是基于这样的思想，新奥的绩效管理以平衡计分卡为核心，将员工“个人发展计划”、“能力标准及测评”和“绩效管理的PDCA”结合了起来（见图表3）。 ![]()
“战略绩效一定要从组织目标分解到个人目标，尤其要对中高层管理者的个人绩效做出清晰的界定。”新奥置业集团战略绩效代总监谢凤鹏表示。 为促使组织战略有效落地为个人行动，新奥创新开发了个人战略图卡，包括个人战略地图和个人计分卡。 在新奥，个人战略地图是个人三年的目标成长计划，由四个层面组成：价值贡献与价值共享、客户、价值创造过程以及学习与成长；个人计分卡则是个人一年的具体计划，将个人战略目标落实到具体的指标和行动方案上来，它最基础的东西则是员工个人的学习与成长。 人计分卡四个层面要得到落实，需要完整运作绩效管理的PDCA个人计分卡和绩效管理的有效性以员工个人能力提升作为基础和牵引，让员工有能力和意愿投入工作，实现组织与员工共同成长。 员工“个人发展计划”是为了弥补能力的不足。能力需要标准和衡量的工具，是绩效管理系统发挥作用的驱动力，而“能力标准及测评”就是为了确认能力短板、衡量能力提升水平的工具，可以帮助员工确定职业发展目标。 张丽萍表示，员工的发展取决于业绩和能力（包括潜力），绩效管理的有效性就在于提高员工的能力、挖掘员工的潜力。张丽萍举例说，甲业绩很好，但能力不强，潜力不大，这种情况下，领导对甲不要拔苗助长，但是也不能不培养他，应该培养他把能力所及的工作做到极致；乙绩效不高，但是潜力很大，领导这时就必须给这个人相应的激励，同时给他更大的空间，最大限度地发挥他的作用。 在新奥的绩效管理系统中，员工“个人发展计划”、“能力标准及测评”和“绩效管理的PDCA”三方面工作的有机链接依靠个人计分卡，计分卡应用成功与否又取决于绩效管理方式、考评质量和执行方式，因此四方面的同时推进才是绩效管理落地项目的全部，无论是哪一方面的独立推进都不能有效发挥作用、不能体现其最大价值。 系统性的提升同样体现在新奥各部门的分工协作上。新奥集团人事总监郭伟告诉《培训》杂志，在新奥的绩效管理建设中，战略绩效部负责组织绩效，人力资源部负责个人绩效，而职业发展中心是执行机构，负责绩效管理工作的具体推行。各部门分工明确，又能做到有机配合，有力促进了绩效管理的实施。 第三把“钥匙”——改善环境 绩效管理不但要有正确的目标，而且要有积极的环境与氛围。 张丽萍表示，绩效管理的环境是由“人”和“事”构成的：人有领导和员工，事是绩效管理措施、绩效管理过程、技术基础等。绩效管理技术非常重要，但是最终决定绩效管理体系有效性的，还是在于建立立足员工成长的绩效环境。 通过推行Q12和小组学习，新奥下属各单位营造了积极的绩效管理氛围。其具体做法是，通过Q12调查来分析和测评团队工作氛围现状，以及工作氛围是如何影响组织绩效的；然后明确营造敬业工作氛围的直线经理所具有的职责，并指导直线经理对敬业度不同的员工应如何采取不同的针对性措施，为组织提供一套测量和改进工作氛围的工具，帮助管理者改进组织工作氛围；最后，要让员工认识到，绩效管理的重点不是用来监视他们过去和现在业绩的，而是用来提高员工未来业绩并促进个人成长的。 通过上述做法，新奥形成了一种爱岗敬业，追求个人进步及能力提升，相互帮扶的绩效文化。 第四把“钥匙”——加强沟通 绩效管理的全过程只有通过不断地沟通，突出重点、提高系统性和改善环境三方面才能发挥作用。 在新奥看来，绩效管理过程的沟通可以改善及增强考核者与被考核者之间的关系，分析、显示、确认被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项及改进弱点，明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作，反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。 张丽萍介绍说，在新奥，绩效管理PDCA各个阶段主要有以下沟通内容： “P”阶段的沟通 该阶段沟通重点是目标与承诺，关键是让员工自我承诺，原则是达成共识。沟通内容包括绩效目标本身、绩效实施措施和目标所需支持三个方面。 通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务，员工被动接受的情况，让员工对工作目标做出承诺，对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过确定实施措施和目标所需支持，可以让员工感受到主管的帮助的力量，增强他对完成目标的信心，从而斗志昂扬地投入工作。 “D”阶段的沟通 该阶段沟通重点是随时随地、随人随事的沟通和纠偏，关键是沟通要及时和有依据，其原则是“可以错在事情上，不可以错在心上”。沟通方式可以采取例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容有关键节点沟通、员工问题沟通和方法途径沟通。 员工关键节点沟通：在决定目标完成的关键节点、关键路径上，主管需要适时做监督和沟通，看看员工完成的进度和结果如何。 员工问题沟通：当部属在目标完成过程中出现问题、困难时，主管要帮助部属分析原因，解决困难和问题。 方法途径沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视，甚至是危害企业长远利益的行为。 新奥在这一阶段的沟通依据是员工的表现，要求做到及时、具体、真诚的表扬和提醒，并且要使用“表扬/提醒记录表”，随时记录相关的内容，为月底的综合评价和绩效面谈提供依据。 “C”阶段的沟通
该阶段的沟通重点是员工考核排序与绩效面谈，面谈的原则是以提问为主。沟通在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。沟通内容包括三方面，一是本次评估结果说明，以及员工完成/未完成目标原因分析；二是员工个人发展计划，由于只有得到个人发展的牵引，新奥的员工才有意愿持续改进工作；三是个性化问题，这方面主要的体现新奥领导对下属的关心，并能够及时帮助提供条件，或解决问题，最后形成工作改进计划。 “A”阶段的沟通 绩效管理“A”的沟通重点是改进计划的落实，关键是注重未来，原则是保证每天进步一点点。沟通方式采取例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等，沟通时间贯穿于目标完成的全过程。沟通内容侧重于员工的绩效改进情况。 员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，主管在绩效改进过程中要进行跟进监督，看看员工是否采取了措施予以纠正，并创造性地提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己存在的差距和不足。 实现员工成长与组织发展的双赢 通过有效的绩效管理，新奥集团实现了员工成长与组织发展的双赢。 新奥集团通过绩效管理与能力标准测评、个人发展计划的结合，明晰了员工的成长方向，大部分员工开始认真思考在新奥的职业发展通道。1995年就加入新奥，现任新奥燃气控股专业认证部专职讲师的任志祥回顾说，原先在新奥，员工的发展通道只有一条道路，就是从普通员工走到管理岗，而现在，他所在的部门正在给一线员工做技能等级的认证评定工作，从而为他们开辟了专业发展通道。“职业发展通道的拓展解决了员工的驱动力问题，使得他们会更关注自己的绩效。”任志祥说。 通过学习、反思及工作的改进，新奥的员工在得到成长的同时，也建立起反思和持续改进的心智模式，通过自我管理，不断提高工作效率，提升工作质量。而通过绩效沟通，领导不再是以上司的角色出现，而是作为教练指导员工工作，持续帮助下属进步，从而建立起了和谐、高效的工作氛围。 绩效管理对组织发展的促进作用同样十分明显。郭伟告诉《培训》杂志，绩效管理的建设把各部门的目标全部聚焦到集团战略上，从而改变了之前集团各单位、各部门各自为政的状态，大大提升了整个组织的效率。 郭伟介绍说，人力资源系统的最终目的是实现能力提升，以培训为例，但如果培训带来的能力提升跟绩效没有直接关系，那么这样的培训人力资源部不会再去做。 “绩效管理为人力系统做好了资源配置工作，使得企业对员工能力的投入成为一种投资行为，而不是福利行为。” 张丽萍则总结说，立足员工成长的绩效管理极大提高了新奥员工工作的积极性，反过来带来的则是员工对工作、对企业的热爱，他们不断进行管理创新和技术创新，促进了企业的快速发展。 绩效管理对于任何一个希望赢得竞争优势，保持长期生存和健康发展的组织来说都具有至关重要的作用。正因为如此，几乎所有组织都在不遗余力地建设着自己的绩效管理体系，但大部分的企业绩效管理是失败的，只有少部分的企业绩效管理能起到真正提升组织绩效的作用。尽管失败的情况多种多样，人力资源专家华恒智信认为归根结底是下面五个方面没有做到位： 首先，绩效管理的基础工作是否做到位。一家企业能不能实施绩效管理体系，取决于这家企业的管理基础。如果企业根本就没有实施绩效管理的管理基础，就开始实施绩效管理体系，结果可想而知，必定会导致整个绩效体系最终的失败。 其次，高管对绩效考核体系的态度。往往高管的认可与认识是绩效管理体系能否成功落地是决定性的因素。高管是公司的决策层，他们如果对绩效管理体系不认可，或者理解不够透彻，那么势必会影响到整个绩效考核体系的推行。 再次，公司绩效管理的沟通机制。绩效沟通贯穿整个绩效管理体系的各个环节。在绩效计划阶段，需要高管之间相互确定绩效的策略和方向，相互要达成一致，这需要绩效理念的沟通。在绩效制定阶段，需要对考核的指标，标准进行推敲，需要对目标进行反复沟通，绩效指标一般是根据公司的战略目标层层分解下来的，而这个目标如何确定，定多高，标准如何衡量，需要反复的沟通与确认。在绩效实施阶段，需要对绩效进行过程的辅导，需要了解员工的工作进展，需要哪些支持和帮助，这个时候也需要沟通。绩效结果的反馈阶段，需要对绩效结果与员工进行沟通，对员工绩效表现好的地方给予肯定和表扬，同时帮助员工寻找绩效的不足，并协助员工制定绩效的改进计划。绩效考核的申诉机制也要搭建好，当出现直线经理与员工在沟通方面不能达成一致意见的时候，要确保员工有向上沟通和申诉的渠道。 第四，绩效政策的宣贯。绩效政策的宣贯其实是为绩效管理体系顺利实施做思想的动员工作，不能让员工对绩效管理体系有错误的认识，让员工真正感受到绩效管理体系的意义是至关重要的。 最后，管理人员的绩效管理能力。管理人员是绩效管理的考评者，他们根据战略目标去分解和制定考核指标，又直接给员工评分，因此他们的绩效管理能力会直接关系到绩效管理是否出现偏差。 以上五个方面是实施绩效管理的几个非常重要的关键点，抓住了这些关键环节，绩效管理体系在一个企业才会顺利的落地。
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