整合开始落地

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做别人没做的事，难！ 做别人做了但是没有做成的事，更难！ 这些年，在公路货运市场整合的这条道路上，探索者前赴后继，知难而上勇者无数。从虚拟的3.5方物流的概念，到实体的意向性联盟，货运专线的整合始终没有迈出实质性步伐。但现在看来，2012年，注定要成为历史的转折点。公路运输的整合向专线进发，中国货运整合进入新时代。这个有着4000亿规模的庞大市场，迎来整合的实战阶段。整合开始落地，而落地的标志是，专线整合的开始以产品的形式出现——传化公路港推出路港快线，卡行天下推出中国直通车，安能物流推出定时达⋯⋯ 鸡蛋，从外打破，只是食物；从内打破，就是生命。专线渴望转型升级，这股内在的力量积蓄已久，终于在2012年爆发。经济增速放缓，货量减少，寒冬来临，加速了整合的步伐。一个时代开启了。专线，这个代表着中国公路运输90%以上运力的群体开始在转型升级中走向集约化。

首先，对公路运输发展的规律认知越来越清晰了。公路货运行业的整合最大的难题在于，既要保持网络覆盖广阔的优点，又要克服资源分散造成效率低下的缺点。资产的集中固然可以提高经营管理的效率，但是又会造成极大的资产风险，因此公路运输市场必须保持资产的相对分散性，这一特点无论在中国，还是在欧美，莫不如此。这种资产的分散性与货主分散的需求，随机的需求，多元化的需求，恰恰具有天然的对应性。这种对应性，也大大地激发了个体的活力。过去曾出现过货运企业国营的干不过集体的，集体的干不过个体的现象，就是指活力而言的。在一个大系统里，资产的分散有利于积极性和创造性的发挥，有利于激发活力，但不利于整体效率的提升。比如，个体运输者，往往没有回程货，空驶率居高不下。而集约化有利于整体效率的提升，但是它要牺牲一些创造力和活力作为代价。因此，在资产所有权和网络分布上的分散和非标准，与经营和管理上的集中和标准，形成了一对矛盾体。在资产相对分散的情况下，如何找到相对集约化管理的方法，在分散与集中之间寻找一种均衡，成为考验整合者智慧的最重要的因素。

其次，在不断地摸索中找到了正确的途径。信息技术和标准化服务成为整合的两个支点。用什么办法把优质的专线企业吸引过来，拧成一股绳，并保证大家能够始终齐心合力做大做强？关于商业模式的探索一直是专线整合的核心诉求。从别人的失败中找到正确的路径。一次一次地试错，一次一次地纠偏，逐渐地接近真理。路港快线、中国直通车、定时达的出现，使专线整合的理念变成了落地的产品。这三个产品的共同特点是找到了核心价值，那就是信息化和标准化。

第三，专线整合最需要处理好的关系在于集权与分利。集权的过程也就是集约化的过程，需要统一品牌、统一调度、统一标准、统一信息系统。分利的要点在于用什么办法保证利益分配的合理与公正，从而走上可持续之路。完全不同于德邦、佳吉、天地华宇这类资产集中性的全国性网络公司，可以做到以牺牲局部的利益为代价换取整体利益最大化，整合专线公司则要始终保持利益的均衡性，不能牺牲任何一个合作者的利益。拿捏这个分寸，寻求这个均衡，显得异常重要。

第四，出现了强有力的执行者和坚定执行的企业家团队。理念、技术、资金固然重要，但是真正的稀缺资源还是企业家。时至今日能够推动整合落地，企业家是一个非常重要的基础。他们懂业务，了解专线是第一要务；其次，他们不争利，还能帮助专线成长才有号召力；第三，他们充分考虑各个成员利益，把蛋糕做大的同时，还要把蛋糕分均匀。

威望足以服众，资源足以诱人，模式足以挣钱，机制足以助壮，分配足以公平，谁具备这样的条件谁就有可能在这个市场上胜出。 向探索者致敬！向推动中国公路运输前行者致敬！