【绩效管理】绩效管理让管理者从齿轮变发动机

华恒智信咨询

宇通由一个小公司发展为今天收入超百亿的公司，成为中国客车制造业“第一品牌”，已经获得了相当的成功。然而，放眼全球，与奔驰、沃尔沃等国际巨头相比，宇通在产品、技术、管理、人才等诸多方面还存在巨大差距，基于此，宇通领导层明确提出新的战略目标“巩固中国客车第一品牌、成为全球主流客车供应商”.新的战略意味着宇通的内部管理必须有脱胎换骨的变化，必须由经验粗放型、本土化、企业家管理向精细化、体系化、国际化、职业经理管理转型。宇通要成功实现转型，正如董事长汤玉祥所言，绩效管理体系起着纲举目张的作用。

如何才能成功建立科学的、有效的绩效体系以推动宇通的管理变革？通过在宇通三个多月的绩效管理项目过程中观察，总结以下几点值得宇通关注：

1、居安思危。企业变革要成功，必须有一股强大的、内在的推动力。这样的推动力，既来自于对更高目标的渴求，更来自于对环境的清醒认识，来自于企业的危机意识。宇通在客运市场的成功，并不能保证宇通的未来，从数据来看，06年宇通的成长落后于金龙系是一个值得关注的信号。在与宇通的接触中，感觉最高层领导对这一问题有清醒的认识，但这样的危机感需要层层往下传递，让各级管理者清醒认识企业现阶段面临的问题及风险，清楚认识绩效体系在宇通组织变革全局中的重要性及紧迫性，并将绩效管理作为自身核心能力建设的一部分。

2、树立正确的绩效观。绩效管理到底是什么？在企业管理中起什么作用？这几个问题在项目调研诊断阶段汇报中有交流，本文不做深入探讨。值得关注的是宇通管理人员在绩效项目过程中的态度，换言之，还是一个责任主体意识问题。宇通管理人员在本次绩效管理项目中对绩效管理的认识不一，有的人积极主动，高度重视，有的人敷衍了事。从第三只眼来看，那些自信的、用于承担责任的管理人员往往在定指标、培训、沟通过程中都有很强的主体意识。宇通的各级管理者需要进一步树立绩效责任主体意识，将绩效管理作为一种重要的管理工具进行运用。

3、塑造绩效管理文化。绩效体系的有效运行需要良好的文化土壤。价值导向、开放、坦诚、“法治”的企业文化有助于绩效管理在宇通生根、结果。价值导向意味着大家关注如何为客户、为员工、为股东、为社会创造价值，将价值创造为己任，薪酬分配基于客观、公正的绩效衡量结果。开放、坦诚的文化有助于上下之间的无障碍沟通，绩效管理的过程是一个持续的、双向沟通的过程，沟通越充分，效果越好。“法治”意味着按规矩办事，规则定了就要执行，执行中不合理改规则。只有这样，员工才信任绩效体系，大家信它，就会重视它、执行它。

4、领导风格的转变。宇通从小到大的发展过程也是一个企业领导层不断否定自我、挑战自我、改变自我的过程。发展到超百亿规模的企业，企业最高领导层将逐渐抓大放小，以定战略、分资源、建体系与培养人为重点，而中层管理者也要从一个被动的执行者变为一个自主管理者，在授权范围内勇担责任，学会创造性地工作。上级管理者要学会“向下听”，下级管理者要学会“向上说”。宇通需要转变为“高层的班子是主发动机，下面各层的班子都是小发动机，而不是一些没有动力的齿轮。上上下下都在动，而且动得非常的协调。”绩效管理的过程，就是一个将中层从齿轮变发动机的过程。

绩效管理作为企业管理的重要工具和方法，其重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效管理达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式。问题何在？其原因之一就是绩效管理脱离企业的文化，绩效管理没有转变为绩效文化。

如何将二者有效的结合成为我们解决问题的关键？人力资源专家华恒智信的分析员对此有以下总结：

1、遵循绩效管理的文化法则，塑造特色绩效文化

绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同，其结果也会迥然不同。

关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。

关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。

2、基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系

考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。

3、从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化

要建立绩效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

在设定绩效目标时，管理者唯有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。