指标设得过多有时似乎是没办法的事，有时像我们顾问公司给企业做方案，一开始订指标时，进行各种各样的分析之后，好不容易提炼出一些核心指标，但是，如果你就把这么几个指标交给老板，老板会怎么想？也许会说，“你们工作太马虎了吧！才订了这些指标。”所以，一开始，我们先给他们弄一套很复杂的东西，在往下分解实施的时候，就开始显现出困难，这个时候再跟老板说，绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。 企业自己做绩效管理时，也经常会遇到类似的问题。 我的一个客户企业，是一家集团公司，公司总部在美国，在欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，公司发展得非常好，这个企业在远东地区推行了绩效管理，在推行过程中，他们犯了一个小小的错误，什么错误呢？他们在做绩效管理订指标的时候，订了很多方面。对于高级干部、中级干部、初级干部、普通员工，整整分了三大类。 例如，首先是考核品德素质能力，就有十几项能力指标。然后，考核职业生涯规划，最后才是绩效考核。 当然，也不是说，品德不重要、能力不重要，这些都非常重要。毕竟，什么样的人出什么样活，如果这个人品德不好，他能好好干活吗？答案肯定是不行。但这些都放在绩效管理里面，太重。因为，绩效指标这个方法，其能量是有限的。 既然不能把什么东西都放在里面，到底应该什么时候来做品行考核？什么时候做能力考核呢？ 第一，可以在招聘时候做。你招的这个人是不是具备这个能力？所以，企业要先建立一个岗位素质模型出来，根据这个模型对他进行测试。什么时候用呢？任用的时候。看他适不适合这个岗位。我曾经有一个下属原来是做研发的，这人工作还行，但总觉得有点生硬，结果，对他进行能力测试之后，对比岗位素质模型，发现这个人更适合做销售，他做跟人打交道的一些事时候，如鱼得水，干得也很开心。 第二，可以在要提拔一个人的时候用。在学校当任干部的往往是品学兼优的学生，在企业，我们要提拔一个干部，一般也要做品行能力这方面的测试。 话说回来，在做绩效管理的时候，一定要注意，不能把这个框框得太满。一码事归一码事，几个不同的体系，它们之间也的确是有关系，比如干部任用考核，也可以促使员工绩效上去，但不要把员工的绩效考核放在一块。甚至，有的企业，组织了一些培训，把员工培训的到会情况也放到绩效里面；还有提倡创新，把创新也作为绩效考核指标。等等。所有的东西都放进绩效管理里，绩效指标的框框总是有限的。不要把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。 就像一个抽屉里，本来只放一种东西，当存放了越来越多其他类的东西之后，到时侯找什么都不方便了。因此，企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。而且，这是非常可行的一个解决办法。这时，当公司提倡创新，就可以设立创新奖；提倡节约，就可以设立节约奖；提倡推荐人才，就设置伯乐奖，通过一些奖励的方法来鼓励员工，可不可以？完全可以。这些和绩效考核体系一起体现了企业的价值主张。所以，只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。 否则，便成了企业绩效管理的第五大困扰，把绩效考核指标做得太复杂。“哎呀！终于做绩效考核了，我们请了一个非常著名的顾问来做，好不容易做得十全十美，把这么多指标都给加进去。”不要一口吃成一个胖子，因为太忙而大家会把绩效考核作为额外的负担，因为太难而没法落实，这样做，基本上可以肯定，最后会以失败告终。 很多企业都想一口吃个胖子，期望绩效管理可以帮助他们解决人力资源管理上的一切问题。企业管理者们往往认为考核的指标越多、越详细，越有利于绩效目标的达成，越有利于规范员工的行为。其实不然，繁杂的指标体系往往会束缚员工的手脚，使他们纠缠于细节之中，忽视了更为重要的工作。此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让员工无所适从，最终导致绩效管理的失败。 为防止指标过多分散注意力，人力资源专家华恒智信建议在绩效指标调训过程中，优先选择对企业业绩影响大的核心指标。对于那些虽然可能有影响，但价值相对较小的过程指标进行舍弃（未来可视情况再行补充）。采取符合企业自身特点循序渐进的方式，避免了绩效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。同时，严格控制绩效考核指标数量，每个岗位以不少于3个，一般以不超过5个为宜。关键绩效指标挑选应符合以下几项基本原则：与公司业绩达成关联度大、体现岗位核心价值、花费时间较多、达成难度比较大。 所以，在挑选绩效指标时，要选取影响员工80%绩效的那20%的关键绩效指标，在绩效管理过程中将80%的精力放在这20%的关键绩效指标上。管得精，才能管得好。 | 
收藏
分享
有用
无用