【绩效管理】出版社绩效薪酬改革

华恒智信咨询

一、案例背景

　　某出版社是一家地方高校出版社。现有在职员工330余人，其中大学本科学历以上人员占70%，中级以上职称人员占1/3.有市场营销中心、出版部、储运部、社办公室、总编室、财务部、人力资源部、版权管理部、投资合作部、信息中心、美编室、质检与终审室、校对科等十几个部门，其中编辑部门设有经济管理、法律、文史哲、典籍与文化等四个事业部。

　　二、现状及存在问题

　　该出版社从2000年便开始改革，在原事业单位的基础上进行局部的基本工资和对应津贴的调整，建立起了绩效薪酬体系，该体系曾对提高出版社职工的工作热情和积极性、促进出版社的发展起到了非常重大的作用。但是，随着该体系的运行，一系列问题也随之而产生。

　　（一）片面追求经济效益而忽视了社会效益

　　由于该出版社在绩效薪酬体系设计时，对成本、利润等财务指标过于关注，没有与出版社的发展战略和作为文化产业的行业特性相联系，造成短期逐利行为，使得出版社的应急效益和社会效益矛盾激化。

　　（二）过于注重身份的差别待遇

　　出版社员工身份大体分两类，即事业编制和企业编制职工，薪酬多数不统一，有些差距较大，一方面打击了年轻员工工作的积极性，另一方面也影响了优秀人才的引进。

　　（三）考核指标不科学、不合理

1、关键指标设置过多且个别指标过高

　　如编辑绩效考核指标设置非常复杂，既有书稿性质、字数、版式方面的，又有质量、速度、效率方面的，还有编辑工作服务、协调、执行等方面的。在设置过多考核指标的同时，还有些指标设置过高。如对编辑创利指标设置过高，直接导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜，带来过度追求经济效益而忽视社会效益，过分注重销售数量而忽视品牌建设，注重短期收益而忽视长远利益等问题。

2、指标量化程度不适宜

　　如为了争夺作者资源，将编辑对作者的服务质量也进行量化和考核，虽然这在一定程度上有利于提高编辑对作者的服务质量，但更容易导致编辑降低对作者作品质量的要求。相反，一些重要指标的量化程度却不够，如编辑经过多年努力形成的图书品牌、作者资源等没有被纳入考核体系，会使编辑只注重短效产品的开发，不利于出版社的长远发展。

　　（四）考核与激励机制脱节

　　目前管理部门考核缺乏或流于形式，考核结果基本没有得到应用，而编辑、出版、发行人员的产值考核结果仅仅与其季度奖金有关，属于短期激励和约束。由于考核结果没有得到有效应用，或者只应用在短期奖金上，没有将考核结果与薪酬福利、岗位调整、培训、职业发展等长期激励约束机制充分联系起来，因此目前的考核牵引作用不大，没有将绩效提升压力有效传导到各类员工身上。

　　三、绩效改革方案

　　（一）绩效改革的方向

1、绩效指标与出版社的发展战略相联系，兼顾短期业绩和长期发展；

2、有效促进出版社扩大产业规模，降低成本，提高收益；

3、引导员工提高专业技术水平，提高员工的工作积极性 .

　　（二）绩效管理组织机构

企业没有搭建好绩效管理的组织保障，更多的认为是绩效管理部门的事情，直线部门参与度、积极性不足，影响了绩效管理的效果。

　　（三）绩效指标设定

　　咨询公司根据出版社的发展要求，平衡经济效益和社会效益、平衡不同层级组织和个人的发展，构建出版社组织绩效指标、部门团队绩效指标和员工个人绩效指标三层绩效指标体系。

　　（四）绩效管理运行机制建立

　　绩效管理是一个管理的循环过程，分为绩效计划、绩效辅导实施、绩效评估与反馈、结果应用及绩效分析改进五个步骤。

　　（五）绩效改进与绩效反馈

　　（1）部门层面：通过绩效改进会议、月度运营会议进行反馈和改进。

　　（2）个人层面：通过部门负责人进行面对面的沟通和辅导及绩效结果的反馈。

　　四、绩效与薪酬的衔接

　　通过对该出版社进行岗位评价，结合国家规定和行业、地区薪酬水平，确定广东某出版社薪酬标准，建立以岗位工资为基础、兼顾绩效的岗位绩效工资制度。员工的薪酬结构由四部分构成，即固定薪酬、绩效薪酬、加班薪酬、福利津贴。固定薪酬包括岗位工资和社龄工资；福利津贴包括保险、补贴、有薪假期及其他福利。为了细化管理，不同层级在固定与绩效部分的比例设置、薪酬模式、绩效薪酬发放周期都不相同。

五、绩效薪酬改革的步骤

1、变革宣传：在绩效薪酬变革项目准备阶段，进行观念导入，通过对改革的迫切性、国家的政策、行业发展要求等方面培训，强化员工对绩效薪酬改革的认识，扩大变革的支持力量。

2、变革定位：提高出版社的社会效益和经济效益，追求品牌效应和社会影响力。

3、制定核心方案：编辑、出版、发行人员是出版社的核心人力资源，是出版社创造社会效益和经济效益的核心，因此编辑、出版人员和发行人员绩效薪酬改革的成功与否是出版社实现改革目标的关键。编辑、出版人员和发行人员的绩效薪酬改革方案是本次改革的核心方案。

4、实施方案：制定详细的《薪酬管理体系改革实施细则》。

5、配套方案：在绩效薪酬改革的过程中，涉及到的培训体系、任职资格体系等相关模块的调整，保证新绩效薪酬的顺利实施。

6、局部试行：为了减少变革的风险，本次改革决定由局部推向整体，首先把编辑部门经济管理事业部做为试点，先进行绩效管理的模拟实施，逐步推广到整个编辑事业部。

7、方案调整：通过在编辑经济管理事业部和编辑部门的局部实施，发现了薪酬绩效核心方案和实施方案中的问题，针对性的对整体方案进行调整。

8、全面实施：在编辑经济管理事业部和编辑部门成功实施后，将调整后的方案推向全社。在实施程序上，采用先绩效后薪酬，绩效模拟实行三个月后，再与薪酬挂钩。

　　六、改革的效果

通过咨询公司的绩效薪酬改革顾问，出版社基本实现了“同岗、同工、同酬”，有效地调动了员工工作的积极性。将绩效与出版社的发展战略相联系，同时兼顾短期业绩和长期发展，为出版社顺利改制及后续发展奠定了良好基础。

目标管理和绩效考核紧密相关，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。

目标管理的本质就是研究如何确立组织的正确目标以及如何成功地达成目标，其基本精神是：首先要提高效率，从企业运行的各个方面提高企业绩效。其次是提高员工个人能力，因为企业要实现预定的目标，必须从企业每一名管理人员、员工入手，他们有明确的奋斗目标后，才有可能发挥最高的效能，甚至为了目标的实现努力提高自身能力。这样企业的运行效率就提高了，从而提高企业的绩效。

人力资源专家华恒智信的分析员认为将绩效管理同目标管理结合起来是因为：目标对企业绩效有着决定性影响，绩效是行为与结果的统一体，而企业可以通过目标来影响员工和部门的行为，从而影响最终的企业绩效。因此，制定企业目标实质上是企业绩效管理的一个核心步骤，目标也是企业战略的细化，使企业内所有员工将注意力集中到目标上，用最适当的方法，最短的时间，最小的费用，取得最佳成果。