【绩效管理】房地产行业如何实现绩效考评方案的优化

华恒智信咨询

【关键词】绩效考评中小企业房地产行业

F公司是一家成立于20世纪90年代、总注册资本1.3亿元、现有员工近200人，已实现累计开发面积超过150万平方米，总计投资超30亿元且拥有一级开发资质的中型房地产开发企业。2008年该公司实施全面绩效管理，并制定了严格的绩效考评指标体系。该绩效考评指标体系在平衡计分卡(BSC)的思想理念指引下对“公司整体经营计划”的目标进行分解(MBO)，同时结合项目开发全过程的关键节点计划完成情况，对高层和中层管理人员进行关键绩效指标(KPI)考核，对普通员工进行工作计划考核。其中，高层管理人员按年度进行考核，中层管理人员按季度进行考核，普通员工实行月计分、季考核。该绩效考评工作由人力资源部牵头，经营管理部负责绩效目标制定及考核，人力资源部负责考核数据的搜集汇总及绩效薪酬核算。

F公司引入全面绩效管理后，在一定程度上提高了员工的工作积极性和公司业绩，但随着公司的不断发展和业务渠道的拓宽，该绩效考评指标体系的弊端也逐渐暴露出来，如经常出现部门目标超额完成，但公司整体业绩却未见实质性提高，项目进度慢，部门间协作不良等问题。为此，公司决定对公司的绩效管理进行彻底的诊断，并提出改善措施。

通过问卷调查、访谈、座谈等方式，得出该公司绩效考评体系目前面临的主要问题及原因，如下：

第一，绩效目标纵向支撑弱。首先，月度计划占考核指标体系的75%，但月度计划采取从下往上逐级汇总的方式制定，因此，不能有效地支撑公司年度经营目标的落实;其次，缺乏对公司战略目标的有效分解，公司年度目标制定与战略目标脱节。

第二，职能部门与项目间横向拉动乏力。首先，节点奖励力度弱，且未以项目整体开发结果为导向，以项目结果为导向的横向拉动及部门间协同力度弱;其次，项目一、二级节点控制偏少，部门月度计划节点安排有较大的自由裁定空间，月度计划考核对横向目标一致性、耦合性的驱动力度弱;再次，职能部门与项目部考评指标缺乏直接联系，双方协同性较差，且互相推诿责任，项目进度常不能达到预期目标。

第三，考核不客观。首先，项目关键节点缺少基准周期标准，不利于通过基本目标和挑战性目标设定以及对非长期性的周期项目进行正向激励;其次，员工个人业绩采取强制排序方式，部门负责人考核压力过大，反而易造成平均主义(轮流坐庄)及唯结果导向，从而疏于业绩及技能的沟通指导。

F公司的考评体系之所以出现混乱，其很大一部分原因在于考评指标设定的不合理。不同的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，并且要针对企业本身的问题来设计，切忌跟风。

人力资源专家华恒智信的咨询师赵兴燕女士认为，绩效考核指标的设置可分为：战略导向、结果导向和问题导向。战略导向即是以企业的整体战略为目标设置的绩效考核指标。本例中F公司年度目标与战略目标相脱节，就体现了其绩效考核指标设置的不合理性——没有以整体战略为导向，而是以部门目标为导向。应当将战略目标分解，并且自上而下地制定计划，从年度目标，再到季度目标，月度目标，有效地避免战略目标和制定计划的脱节。但同时，也不得不注意一个问题，工作计划由上而下地制定，不免就带有分配任务的性质，不同部门之间，高层与普通员工之间可能会存在信息沟通不到位的情况，可能会出现分配给个人的任务过多或过少，而不是按照个人能力来订制的情况，从而导致效率的降低。

针对部门间协作不良的问题，则可以采用问题导向的绩效考核指标的设置方法，在明确跨部门协作的岗位职责的基础上，针对关键事项，影响协作效率和工作进展的关键点设定考核指标。

需要注意的是，考核结果不仅仅要量化，还应该注意其记录的客观性，以此来确保考核的公正。可以设立专门的监督和检查程序，来确保记录的真实性。另外，绩效考核想要落到实处，还必须注重考核结果的反馈，公司要提供完备的员工反馈机制，使得员工的意见能够清晰地上传，这也体现了考核的公平公开原则。