【绩效管理】民营企业绩效管理问题剖析

华恒智信咨询

【关键词】高新科技企业、绩效考核、民营企业

A公司是一家民营高新技术企业，2011年以前未对员工实施绩效管理，薪酬中的绩效工资只与公司的经营效益挂钩，而与员工的个人工作绩效无关。2011年为了完成公司经营目标，提高公司的市场竞争力，A公司希望通过建立绩效管理体系将组织和个人的目标联系起来。为此，公司安排人力资源部用2个月的时间创建了一个绩效管理系统，并自2011年1月开始在公司内部实施。

A公司的绩效管理体系主要包括以下几个部分：制定工作计划、开展工作追踪、实施绩效考核、考核结果反馈、考核结果运用。绩效考核的周期为一个月。A公司首先在年底确定公司级的下年度经营目标，并将目标分解到了季与月，然后根据上述目标确定各部门的相应工作目标与工作计划；各部门的部门经理在每月月底，根据部门工作目标与工作计划对下属员工提交的个人工作计划进行调整，并由员工确认；每个月由各级主管人员根据工作计划对直属员工进行工作追踪，并在月底对员工的工作表现进行评价考核，向人力资源部提交绩效考核报告；对于绩效考核结果，主要用于调整员工的月度薪酬（绩效工资部分）及作出相关的雇佣决定。受到调整的月度薪酬（绩效工资部分）在月薪中所占比例为20%.在实施绩效管理初期，A公司的员工绩效有一定程度的提高，但随着绩效管理工作的持续实施，员工的工作绩效难以达到预期目标，甚至有些岗位的员工绩效出现了明显的下滑，与此同时，员工的主动离职率也有较大幅度的提高，从中层管理人员到基层员工对绩效管理的负面反馈不断增多，多次出现员工对管理人员的投诉。到2011年底，公司的年度经营目标未能达成。

A公司的绩效考核内容分为硬指标考核项与软指标考核项两大部分。两部分指标对员工绩效考核结果的影响各占50%.硬指标考核项主要是工作业绩考核，该考核办法为：公司为每个岗位核定一个绩效标准分，员工当月的工作绩效分与该标准分的百分比（完成率）就是该考核项的分数。其中员工的工作绩效分=∑（某项工作的标准工时×该项工作完成系数×该项工作质量系数），每项工作的标准工时由员工的直接主管在每月制定工作计划时与员工确认，完成系数、质量系数由直接主管在月底绩效考核时评定。

例如，某岗位的绩效标准分是1200分，该岗位某位员工当月完成的各项工作累计绩效分为900分，则该员工的工作业绩分数为75分。

软指标考核项共包括目标管理、职责履行、学习提高、工作态度和沟通协作等5个方面9项指标，每项指标都按100、80、60、40、20分为五等，每个等级都有清晰的评判标准。A公司如此设立考核指标，是希望在考核员工工作绩效、保证公司短期业绩的同时，引导员工注重工作方法、规范员工行为和提高自身能力，进而保证公司战略目标的实现。从指标和权重分配的设计看，现行的方案还是比较全面和符合公司实际的。但为什么在实际操作中无法得到员工的支持和认同？这主要是因为指标的评判标准过于严苛，同时考核结果的运用缺乏合理性。

根据软指标考核项目的评判标准，要想达到100分，工作要做得近乎完美；要想达到80分，工作业绩要超过标准，做得比较优秀；而合乎工作标准，只能达到60分；略有不足就只能得40分；与标准差距较大则得20分。按照这样的评分标准，绝大多数员工只能达到60分，想要取得80分或100分几乎是不可能的。而员工月薪中的绩效工资部分是与绩效考核结果挂钩的，员工的实际绩效工资金额=标准绩效工资×绩效考核分数。也就是说，一位工作基本达到要求但没有超标准表现的员工，他的硬指标考核可以达到90-100分，但是软指标考核只能在60-70分，因此，最终绩效考核分数最高也只有85分。换句话说，他当月绩效工资只能得到85%.这种绩效考核结果严重影响了绩效管理的效果，它使员工认为，公司实行绩效管理只是为了克扣员工的薪酬，从而忽略或不愿承认自己绩效管理的益处，进而对绩效管理采取敷衍、不合作的态度，而公司希望通过绩效管理激励员工的目的也就成了泡影。

基于战略的绩效管理是一项复杂、细致的工作，它既与企业战略相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时还与企业文化、管理水平、人员素质等因素密切相关，操作不当极易导致失败。而A公司在目标设定、资源配置、结果运用等方面均存在问题，从而直接导致绩效管理失败。

现代企业最为关心的问题就是企业的业绩状况，因而业绩考核的设计业成为了现代企业管理中的一个难题，稍有不慎，就会影响到员工的士气，不但不会取得预期的效果，反而会导致企业内部矛盾重重。

案例中的A公司的绩效管理体系在整体上还是设计得比较完整的。然而，绩效考核不单单是一个考核的计算过程，而是一个完整的管理过程。企业的绩效考核不仅仅是限于事后的评估，而是还要强调考核前期的沟通和承诺，它是一种通过制定个人工作计划来使组织与个人目标联系起来，从而避免员工的短视行为。

A公司的绩效管理指标体系的设计过于复杂，极易流于形式，从而导致该公司无法实现建立绩效管理体系的初衷，从而导致绩效管理的失败。在人力资源专家华恒智信的分析员柯梦琳看来，A公司的考核体系主要有以下几个问题：

1、公司缺乏长期的战略指导。公司的高层管理者未能提出一个清晰的，并且可行的长期战略目标。所谓的年度经营目标往往只能由公司的高管根据个人的经验和主观意愿来进行设定。在可行性上存在问题。这就直接影响到了员工个人的工作计划的制定，导致两者之间的相关性很差；

2、员工个人目标的设定不符合SMART原则。工作目标的设定需要遵循SMART原则，即目标必须是特指的（Specific）、量化的（Measurable）、双方同意的（Attainable）、可实现的（Realis-tic）和有时间限制的（Time-bound）等原则。但由于A公司实施绩效管理的准备时间较短，人力资源管理人员在目标设定时缺乏经验与技巧，很多工作目标设定不利于考核落实，从而直接影响了考核结果的准确性以及员工对考核工作的理解。

3、管理技能与配套资源不足。A公司的绩效考核方案从计划到建立只用了2个月的时间，短暂的时间不能满足对于管理人员的培训需求以及员工对于该体系的理解，因而在实际操作中面临种种管理不善、员工抵制等问题。同时，配套资源的不足让企业无法提供有效的培训来满足员工的需求，从而导致绩效管理无法发挥更大的作用。