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我的一个客户，是一家旅游景点，想要建立3P体系（职责体系、绩效管理体系、薪酬体系）。等做好了指标，实施绩效考核的时候，发生了情况。 老总是特别积极，特别想把这事做下来；所以，各个经理主管们也都非常配合，开会的时候非常认真去记笔记，但就是公司的一个副总，制定考核指标的时候不参与，觉得不用在乎这事。轮到他考评下面的人的时候，按规定本来是由直接上司来打分，他觉得绩效考核占用了他很多时间，结果，他很简单，把考评表发给下属，让下属们自己去打。这位副总不知道对他下属的考核其实就是他应该做的事。 还有一次，我们给一家知名电子制造企业做内训，公司要求所有的部门经理来参加，结果有一些部门经理发火，说没时间，不来！有些派他的助理或下面的人来。“关我什么事，我忙还忙不过来。”他们觉得绩效考核是人力资源部的事，所以不参加。 部门经理抗拒绩效考核。这反映什么问题？不少经理，徒有虚名，并不具备经理人的素质，不知道该怎么去做经理。
管理者不管理，还把自己当成一个超级销售员，把自己当成一个高级工程师，“看，我活干得棒，我多牛啊。”还在暗暗庆幸。自己这个活干得比别人都好，比部下都好。 其实，既然作为一个管理者，你就不是一个超级销售员，不是说你抓订单，把客户搞定了，就可以了。搞定客户固然重要，也的确值得庆值得喜，但同时你更是一个管理者。同样，你也不应该仅仅是一个高级研发人员，或是生产线上的高级技术工人。 什么叫管理者？你要给下属们要分配任务；你要能够识别、辨别谁干得如何；你要评价他们的表现，评价他们的贡献度。同时，你还要激励你的下属，并培训他们，让他们更高效的工作，这就是该你干的事。管理者必须要管理。 “我还忙着呢？”不少经理人用这样的托词。 但，该你干的事你不干，你忙什么忙？越是处于高的岗位，你的精力就越是应该更多地放在管理你的下属上。光你一个人，即使是吕布再世，又能够杀几个敌？ 想当年项羽刘邦的帝王之争，即使项羽有“力拔山兮气盖世”之武略，但最终仍是刘邦赢得胜利，不能不说，把人才管理好，是刘邦的制胜法宝。希望这能对我们的管理者们以启示。 目前，国内很多企业都在实施绩效管理，但令人遗憾的是，被西方国家奉为“管理圣经”的绩效管理在我国企业中的执行效果却不理想，甚至在不少企业中出现执行无效甚至是执行负效的情形。如何让绩效管理真正贯彻执行下去，避免其流于形式呢？人力资源专家华恒智信的助理咨询师梁世菊建议从以下几点入手： 1、认清绩效管理的真实目的，建立积极的绩效管理文化 作为管理者，千万不要把奖励或是惩罚当成是绩效考核的目的，因为绩效管理仅仅是一种系统化的管理工具。在没有更好的管理工具出现之前，为了确保绩效管理的有效性及长期化，绩效管理都应按照约定执行，任何人为因素的例外对于绩效管理的有效性都是致命打击。另外，企业要逐渐形成积极的绩效文化，做得好就奖励，做得不好就受罚。通过绩效管理这个工具不断提升公司执行力、促进公司业绩提升才是根本。 2、梳理公司绩效体系及方法，注意考核模式的适用性 奖惩不是绩效管理的目的，为了使得公司的绩效管理长期化、刚性化，在必须有奖有罚的基础上建议因考核不达标所造成的员工收入的下降幅度不要超过20％，而对于优秀者，收入的上涨幅度也不要超过50％。否则，绩效管理流于形式最终将不可避免。 3、深入、及时的把握市场动向，不断提升公司绩效管理的可执行性 为确保绩效管理的可执行性，经营者一定要熟悉业务市场动向，把握好宏观经济发展趋势，尽量做到考核目标与实际情况的最大程度相符。 需要强调的是，绩效管理绝对不仅仅是人力资源部门的事，绩效管理应当是一把手工程，是主要领导工程，没有一把手及主要领导的坚持与执着，企业的绩效管理永远搞不好。 | 
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