【绩效考核】网通的360度绩效考核演义

华恒智信咨询

【问题类型】绩效考核

【行业类型】电信行业

【案例详情】

在网通并入联通之前，经历了好几次企业合并。在这几次合并的过程中，360度绩效考核作为其中的一个方法，在几个阶段中也经历了变化。

筹备期

电信南北拆分，南方21省组建“通信公司”。筹备期员工创业热情极高，充满工作激情，人员不多，公司为大，部门利益不突出。年终到了，半年工作要有个初步的评估。

对经理、副经理的考核：

1.考核什么：考核分数=部门业绩×0.7+工作表现×0.3+工作能力

2.谁来考核：工作表现=领导平均分×0.7+其他经理、副经理平均分×0.15+员工平均分×0.15

工作能力=同上

对员工的考核：

1.考核什么：考核分数=岗位业绩×0.5+工作表现×0.5+工作能力

2.谁来考核：工作表现=经理副经理平均分×0.7+员工平均分×0.3

工作能力=同上

从最后的考核分数和排名来看，基本反映了各市分公司、省公司各部室、员工的好坏。

合并前

筹备期半年结束后，虽然南方的省通信公司定位于新兴电信运营商，但其核心人马来自老牌的电信公司，纠结于创新的欲望和传统的做法之间。巨大的前期投资用于网络建设，股份制公司开始面临运营的压力，产生绩效导向。各部门竞争意识出现，正职与副职的权力平衡。由于这样的特点变化，人力资源部在考核方案方面做了调整，主要集中在考核指标（考核什么）和考核权限（谁来考核）方面。

人力资源部根据上述的考核关系来确定发放表格，为了确保在11个地市分公司均能按360度绩效考核要求进行考核，先在省公司进行了3个月的试点。

由于经理、副经理在对各自的员工打分时尺度不同，且带有保护自己下属的倾向，因此，随着企业组织结构复杂后，打分搀杂了不真实的东西。这种不真实已包含在分数里，那么只能通过不同领导的权重不同，予以控制。网通对考核关系的复杂界定是参照了移动公司的做法。

合并后

大网通和小网通融合后，两种不同的企业文化开始冲突。这种文化就是彼此做事情的方式不同。大网通讲究严谨性，一般都要发红头文件。小网通讲究速度，一般发电子邮件。后来彼此妥协，就是先发电子邮件，红头文件随后邮寄。在这个过程中，两拨人马出现了权力的争夺，谁是部门正职，成为矛盾的焦点。正职与副职也不再像以前是属于相辅相成的关系，而是基本敌对的关系。斗争的结果，是小网通的人马基本靠边。于是权力完全集中在大网通为主的人马。考核方案就调整了，直接取消了360度绩效考核，变为直接主管打分，2级确认（就是部门的正职说了算）。

360度绩效考核从多角度来反映员工的工作，结果更加客观、全面和可靠，但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法。由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以比较适合用于规模比较大的公司的中高层考核。

从企业生命周期层面来看，360度绩效考核在网通的实践过程中，阶段性地产生了变化，从产生（简单）、变化（复杂）到消失，这就是由企业不同阶段的特点决定的。人力资源专家华恒智信的分析员赵敏认为考核方案的设计不能脱离企业的环境特点，时过境迁，考核方案就要重新进行调整。

在筹备期、合并前阶段，企业环境在发生改变，高层领导往往也有变革的决心，能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工摒弃旧有的传统观念，敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，员工们在观念上更能够接受360度考核这种方式。

而在合并结束之后，企业趋于稳定，网通定位是做新兴的电信运营商，比照厅级单位，组织结构方面仍然保留复杂的岗位设置和森严的等级，倡导一种“人和”的氛围，这样员工就不倾向于表露自己真实的想法了，360度绩效考核也必将流于形式，甚至直接取消。

所以，360度绩效考核不是万能的解药，并不适用于所有的企业，甚至并不适用于某个企业的所有阶段，绩效考核体系的建设要因时因企制宜。