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【关键词】绩效管理家电业 实行新的干部考核标准 松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于发起全面的挑战。
可是，由于公司经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策，也开始发生剧烈的变化，尤其是对管理岗位和管理人员的发难已经迈出了重要的一步。 松下公司在总经理的率领下，开始着手改革人事管理办法。 长期以来，管理岗位难以衡量其工作绩效，因而管理人员工作平平也不会影响他的收入和职位。松下提出的管理职位人事改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。 新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。 以前采用的7级评价标准：即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而体现一般标准的B2则高达70%。 在新的人事考核系统中，将7级减少为5级，依次为G1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，考核结果的差距进一步体现出来了，G1占17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分级标准中，虽然G2仍然可以看作是一般标准，但集中明显减少。 新的人事考核系统扩大了员工的收入差距，在传统的考核系统中，由于体现不出考核差距，因而在收入上也很难拉开。 采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，则收入差距越大。例如，员工从新入厂到提升为科长的14年间，收入差距不大；但提升为科长以后，收入差距加速度拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下，到50岁收入将超过G5员工1100万日元；而在旧的考核体系下，两者的差距只有700万日元。新的标准对考核结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。 新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为了四个过程：（1）评价；（2）展示；（3）对话；（4）改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。 采用量化的人事考核标准 为了推动企业经营业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。 松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业的经验，实际上有很多人都被降过职。 在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。如果一位员工连续三个月都评为G1，公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴，并在7月—8月放假一个月。 绩效管理是人力资源管理的核心组成部分，甚至被称为“管理者的圣杯”，绩效管理的目的在于不断提升个人、部门以及企业的绩效，提升其竞争力。然而，绩效管理制度是需要合理的设计的，不能指定合理的绩效计划就谈不上绩效管理。在许多企业中，绩效管理只是流于形式，成为了简单薪酬管理工具。形式化的绩效管理往往会扼杀了员工的工作激情。 绩效管理强调的是企业目标和个人目标的一致性，强调组织和个人的同步成长，通过绩效考核来引导员工，保持员工的努力与企业的发展战略方向相一致，从而形成“双赢”的局面。因而，结合上述松下在绩效管理中做法，人力资源专家华恒智信的咨询师任艺女士认为，在制定绩效管理办法的时候，我们需要注意以下两点： 1、绩效管理是一个管理项目，它所展现的是一个管理过程。单纯地将绩效管理看成是对数据的整理分析是不对的，它是一个通过各项指标，不断督促员工实现业绩，帮助企业实现业绩的过程。 2、绩效管理要根据企业的发展状态来进行适时调整。绩效管理不是特效药，“头痛医头，脚痛医脚”的概念对于绩效管理来说并不合适，因而，管理时一个全方位的调养，则就要求绩效管理要根据企业的现实状况来进行调整，就如松下企业，面对企业的实况来调整绩效考核的指标，最大限度地促进企业的发展。 | 
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