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【问题类型】绩效管理与量化考核 【企业类型】普适 【案例详情】 鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁，属下有3个部门，30位职员，300位现场工程师。我在约定的时间来到他办公室时，他还在和HR主管讨论绩效考评思路。HR部门为鲍总设计了两种绩效考评方案。 X方案属于复合型，参照平衡计分卡（BSC）的财务收益、客户服务、内部协同、学习成长四个维度，每个岗位平均12个KPI。 Y方案属于简要型，每个岗位3个KPI，其中2个为量化指标，1个为主观评价指标。 鲍总其实是倾向于X，道理很简单： 1. 没有考评，就没有管理，这是路人皆知的道理。没有完备的KPI，就无法完整地掌控业务状况。 2. “这话我都说过多少遍了！”，他经常这样向下属咆哮；如果有明确的责任和目标，而且写在纸面上，就会减少无谓的推诿和扯皮。 3. 在商学院学习时，大家都非常推崇平衡计分卡，这不只是一套KPI体系，其本质是一套战略执行的工具。企业到达一定规模而不实施平衡计分卡，是一种很落伍的表现。 不过，现在他多少有些含糊，因为有了Y简要型考评方案。如果有简单的办法，谁还想舍近求远呢？可是，他对Y方案，心里实在是没底。这不是又退回到以前混乱管理的年代了吗？ 想当初，这家公司的董事长从乡镇起家摸爬滚打出来，吃过苦，上过当，能取得今天的成就，在董事长看来，完全是因为他所信奉的实力原则，他不太相信“我本善良”之类的说辞。在公司上市之前的几年，的确如鲍总所言，处于“混乱管理的年代”，是实行了严格的奖惩制度，才让管理状况发生了实质性地变化。 就说应收款吧，原来是推推搡搡都不愿意拉下脸跟客户交涉，6000多万的现金就压在那里。后来明确了工程商务部的责任和奖惩办法之后，前线员工很快就找到了解决途径。老板尝到了KPI的甜头，结果，公司上下“KPI思想蔚然成风”。 到现在，过多的KPI已经成了中高层管理者的包袱，所以才安排HR部门进行梳理。 我找鲍总本来是要讨论“制造到服务”转型的，与KPI沾边，就一起坐下来听听，也顺便插几句话。 KPI固然是功不可没（如果能正确地实行平衡计分卡就更好），这个世界上还没有哪家公司能够离得开这样的管理方法和工具。一整套的KPI，会让管理者有胜券在握的感觉。鲍总就曾经说过：“要做什么以及怎么做，我早就想清楚了，就是他们不肯好好干，有了KPI我总算有办法了”。 为员工提供正确的方向感和驱动力，固然是没有错。一般的管理者是给出KPI然后等结果出来之后予以奖惩，而真正的领导者则是“促成结果的达成”。 在IBM，各层面的KPI都很简单，与上面的Y方案差不多。但前提是，IBM为各级领导者（在IBM公司40万员工中，3万人被称为领导者即Leaders）建立了严格的督导流程，以便完全掌控KPI达成的全过程。 在鲍总所在的这家企业半年度会议上，我说，你们这样半年一次的业绩沟通会议，IBM每半个月就会做一遍，因而IBM的“管理颗粒度”是你们的十分之一。当时就有一份副总表示异议，于是我就跟他讲了“IBM电话会议如何铺天盖地”的故事，她算是勉强接受了。 现在，鲍总再一次提出了类似的问题。Y方案固然简单，但是对领导者和管理者的要求太高；而X方案让他很省心，用不着像IBM领导者那样辛苦。但是，一个不能跳过去的事实是，IBM凭借这些简单的KPI就可以管理一家千亿美元的企业；而他们吃够了KPI过多的苦头。于是，鲍总就问，KPI越多，管理智商就越低吗？ 我回答说，当然不能这样简单下结论。只能说，KPI的确有用，但作用有限。 1. 在创业初期，就像你们上市前几年的状况，一套合理的KPI能够帮助你们走出泥潭。但是，随着规模增加业务增多以及管理复杂度上升，仅仅增加KPI是无济于事的。 2. 在新的发展阶段，你需要打消对KPI的片面依赖，你应该花力气提升公司的领导力，并且通过“领导塑造文化”的机制，打造高效率的客户导向型企业文化。 3. 比KPI更重要是你的商业模式和管理模式，若是这两者设计不合理，再好的KPI或者再积极的文化，都派不上用场。卓越的商业模式和管理模式才会从根本上降低管理的复杂性。 有时，过多的KPI会让你感觉良好，因而掩盖了核心问题之所在，这会让你错失领导力发展的机会，错失模式创新的机会。 正说到这，主管HR的副总进来找鲍总，说董事长对KPI体系期望很高，希望能够借助一整套科学而完备的KPI体系，将自己的企业打造成为中国管理最好的企业。 我当时转身跟这位副总说，一套完备的KPI可以让你们企业成为“管的最好”的企业，但是永远无法成为“管理的最好”的企业。 “管的最好”的企业善于“管”而拙于“理”。而“管理的最好”的企业能够通过领导者的身体力行将诚信负责的工作态度融入到企业文化中：“管理的最好”的企业与领导力有关，而与KPI无关。 绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核只是其中的一个环节。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，考核只是实现这种目标的技术手段。但考核由于实操性强等特性，在企业实际运作中常常喧宾夺主，出现很多为考核而考核的现象。而KPI作为一种有效的，尤其适用于考核领域的，现代管理工具，常常在其中扮演了“喧宾”的角色。案例就是一个典型的KPI喧宾夺主的例子。如何避免这种状况呢？人力资源专家华恒智信的助理咨询师梁世菊认为： 首先，就绩效考核的目的在公司上下达成共识，明确绩效考核与绩效管理的区别、主次问题，避免认识上的误区。其次，加强管理者领导力建设。绩效管理过程从绩效计划制定到绩效目标提升全过程都需要管理者与普通员工共同参与进行。管理者的职责不仅仅是绩效目标制定和结果考核，更重要的是通过跟踪、辅导、交流、激励等方式帮助员工绩效目标实现。最后，绩效管理各个环节构成有机统一体，综合进行绩效管理，不可偏废。 | 
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