【案例】 E公司采取“360度全视角考核”方法对员工实施季度绩效考核，其普通员工的考核权重依据考核视角的不同分别设置为：直接主管考核占60%，关联岗位平级考核占20%，二级主管审核占20%（权重确定主要以“知情和承担用人责任”为导向）。 最终考核结果公布，行政部文员小李的最终得分为78分，采购部文员小刘的最终得分为83分；小李知道结果后感到很委屈，认为不论是从工作绩效，还是从能力、态度方面，自己都不比小刘差，而且自己的工作也比小刘辛苦，但考核结果却比小刘低，考核结果不公平；为此，小李向E公司人力资源部提出申诉，要求修改自己的考核得分。 E公司人力资源部接到小李的申诉报告后，专程对小李和小刘的考核情况进行了全面、细致的调查和了解，结论如下： 1、考核过程中，考核者对小李与小刘的考核均是按制度所规定的操作程序和考核标准进行的，不存在舞弊现象；在与直接主管的考核面谈过程中，小李对考核结果是认同的，“不服”是小李知道小刘的考核结果后，在进行比较的基础上产生的； 2、部门负责人对下属员工的考核是以本部门的整体绩效和员工的综合表现为基础；行政部与采购部相比较，在工作绩效、员工能力、组织气氛、工作态度等各方面，行政部均相对领先于采购部，从而使两个部门的负责人对员工实施考核时所采用的实际考核标准（并非“考核方案”所描述的理论标准）有所差别； 3、从各方面调查得知，不论是从工作绩效、工作能力，还是从工作态度方面，小李确实比小刘较为优秀； 4、虽然二级审核对小李的最终考核结果有所调整，但由于二级审核所占权重不大，因此，调节作用并不明显。 面对这样的调查结果，人力资源部经理范难了，一方面是制度的严肃性，一方面是考核结果的相对不公平；由于各部门考核所依据的“实际考核标准”的相对差异，“小李现象”并不仅此一件，如果将小李的考核结果予以调整，势必牵扯到较广的层面，给绩效考核带来较大的负面影响；经报公司高层领导同意，以“求大同、存小异”为原则，通过与小李的深度沟通，小李终于自愿放弃了申诉。 虽然“小李事件”最终没有产生较大风波，但E公司人力资源部张经理仍然陷入了深深的沉思：考核的方法是根据现代人力资源管理理论并结合公司实际情况制定，并经人力资源管理专家认可的，我们的问题到底出在哪里？ 绩效管理的公平与否直接决定了绩效考核的激励效果。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。所谓绩效管理的公平性说的是绩效评判标准的一致性和绩效评判方法的科学性。绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。上述案例中反应了企业绩效管理工作经常出现的问题。为了避免这样的问题，人力资源专家华恒智信的咨询师任艺女士建议在绩效管理过程中应该注意以下问题： 1.
组织绩效与个人绩效相结合。员工绩效是组织绩效的有效组成部份，任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的，因此，必须将组织绩效纳入绩效管理环节予以综合考虑，实现组织绩效与员工绩效的充分结合。 2.
重视绩效沟通的作用。绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。绩效沟通贯穿于绩效计划、绩效实施以及结果各环节。充分的沟通有助于绩效考核得到切实的施行，以期达到预期的激励效果。 | 
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