“善行”与组织绩效

求是达明

     善行代表了人类最美好的状况，或者是我们心中最崇高的志向。在组织中，我们可以在高尚品德的集体展示中看到善行。积极的因素——尤其是善行——为领导者提供了一个提高组织绩效的重要舞台，因为有善行组织会令其他组织相形见绌。

   

    什么是善行？首先，我们要区分美德与善行：“美德”这个词是指代表着美好品德和善良本性的个人属性，也就是象征人类最优秀品质的特性，比如说宽厚、谦卑、智慧和同情。而善行是指共同发挥作用的美德的集合，体现为组织的行为、流程和惯例。正如个人可以具备多种美德一样，组织也可以展现和践行多种美德。

   

    善行有三种核心属性：

1. 幸福假设：善行等同于幸福假设，即所有人都具备追求内在价值的向善之心。许多证据表明，我们向往善行的倾向是与生俱来的。善行和伦理的区别在于，前者要追求的是最美好的境界——幸福，而不只是回避负面因素。

2. 内在价值：善行并不是达到另一个目的的手段，它本身就是目的。实际上，如果你利用善行去追求另一个更诱人的结果，它就不再是善行。例如，如果你善待员工的目的仅仅是为了获得回报或好处，那么这种善意就不再纯粹，而是变成了操纵。善行可以为他人带来好处，但是否能让本人获得认可、利益和好处却未可知。虽然企业社会责任和企业公民领域的某些活动可能代表着善行，但这些活动的动因常常是实用利益或互惠关系。而善行的内涵是超越公民精神、企业社会责任或商业伦理的。

3. 放大效应：善行可以产生和鼓励可持续的正能量。作为人类的一种内在属性，善行可以自我提升。在组织中行善，会产生一种呈螺旋式上升的积极动态。这种放大的特性就是趋光效应在发挥作用——所有生命系统都会被正能量吸引，远离负能量。行善可以形成自我强化的循环，进而带来更多的善行。

   

    组织中的善行

如果实践或流程不能提高股东回报率、利润率、生产率和客户满意度，那么没有几个领导者会为这样的实践和流程投资。由于看不到明显的回报，领导者往往会忽略善行，认为它同关键利益相关人关系不大。但是，假如我们能证明善行与理想结果之间直接相关呢？某些研究对这些关系进行了探索，主要结果总结如下：

   

    裁员后的善行：有人针对善行和绩效结果指标开展了一系列的研究：

·一家运输公司中的8个独立业务单元最近进行了裁员，其负面效应很可能会导致绩效严重下降。公司以同情心、诚信、宽容、信赖和乐观精神等调查项目为指标，评判每个单元的善行分数。结果表明，即使在经历了裁员之后，高分业务单元的生产率、利润率、质量、客户保留率也要高得多，而员工离职率则比较低。

·有人对16个实施裁员的行业应用了相同的善行评估指标，将利润率（相对于总销售额的净收入）、质量、创新、员工离职率和客户保留率作为结果来评估。善行分数较高的公司创造的利润遥遥领先，与竞争对手、行业平均水平、既定目标和过往业绩相比，其他结果指标的绩效也高得多。

·2001年“911”事件发生后，有人研究了美国航空业的善意裁员战略与财务回报之间的关系，以及不同的公司如何应对财务上的挫折。在这里，善行被定义为保护人的尊严，投资于人力资本，提供一个以员工福祉为重的环境。在10家美国航空公司中，有8家实施了裁员，但其中有些在操作过程中更注重善行。研究发现，善行与财务回报具有正相关性。

   

    善行与因果：善行与绩效之间是否存在着因果关系？最近，有人研究了长期实施善行的影响：

·一家金融服务公司的CEO尝试在其40个业务单元中，将善行引入文化，指导战略方向。1年后，他们在善行和财务绩效的6个评估指标之间发现了明显的相关性。次年，他们又在善行分数、员工离职率和组织环境评分之间发现了类似的关系。

·有人历时数年跟踪研究一家医疗保健公司的29个护理单元，考察善行对绩效指标的影响。结果显示：1）推行善行培训的单元大大提高了善行分数；2）善行进步最大的单元，其结果评估指标的提高幅度也最大，达到了两位数。

利润率、生产率、质量、客户满意度、公司风气和员工保留率能否达到理想水平，都与善行息息相关。善行的价值并不一定要与其他结果关联。但如果股东要求公司拿出可衡量的结果，或领导者努力在艰难时期领导组织时，他们也许能在善行中找到价值。

本文原载于《卓越领导》

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