|
|
本帖最后由 luhgx 于 2013-7-18 14:46 编辑
离职信
老x，您好。
你大我7岁，我也经历了不少企业，看到不少的老板、创业者，老称呼你为：x董，，还是称呼你为：老x，更为亲切。今日辞职，出于负责的角度，放开陈述，当然会言辞犀利少许，望见谅。
我来公司工作半年了，与公司上下方方面面接触日渐深入，对公司管理、营销及推广有很大感触，但六个月来一直埋头工作难有时间整理思绪，如下的内容，希望对你对公司发展能有帮助。
一、销售团队工作着力重点偏离市场
公司对销量增长期望很大，因此大面积接触咨询公司力图通过大规模广告让品牌销量实现脱胎换骨的大飞跃。但现在更重要的问题是我们自身的销售团队、销售渠道存在大量问题。这些问题如果不解决，再多的广告投入只是浪费。
这几年我们致力于渠道拓展，各区域销售拓展经理招聘力度挺大，业务拓展压力下压也很大，如片区销售经理半年内由于拓展业绩不佳频频更换，至今拓展并无太明显起色，个人觉得整个销售团队工作着力点偏离了市场。而现状通过2年的运作，从经销商布局来看，核心区域市场经销商布局基本完成（省会城市至少有一个以上经销商），公司并不缺经销商，也不缺销售渠道。新来的外区的销售经理如果继续拓展经销商为核心，势必会与公司现有销售人员、原有经销商产生摩擦（无论是谁都不痛快的局面）；而开不了经销商，就完成不了公司安排的任务，一个无解的循环。
对于本阶段，单个经销商销量、单渠道、单店销量一直不太乐观。具体来看，原因有二。其一，经销商唯利是图，公司话语权不足，导致产品价格体系混乱，相同区域、不同渠道从18元到14元不等，企业不让利，经销商同样不让利，导致产品终端竞争力削弱，直接阻碍销量发展；其二，进入卖场后，严重缺乏维护，终端陈列不规范、产品陈列不规范、陈列位置偏弱势等，销售物料缺失、端架/货架配备不到位这些都严重影响了产品销量。
因此，当前xxx品牌市场销售团队的重心应该从拓展经销商，转换到指引经销商、维护终端的层面。我个人建议：首先布局全国区域销售代表或理货员的人数，对重点渠道系统重点维护，同时保持与现有经销商的密切沟通，并挖掘潜在经销商（毕竟现阶段，在当地寻找适合的经销商比在展会等经销商上门更为有效），同时执行公司制定的促销任务，协助经销商与卖场谈判，控制费用，并落实终端陈列货架，购买醒目陈列位，规范陈列方式，促销活动落实到位等，打造xxx品牌在终端的强大品牌拦截能力，光这一项，在不投入任何广告资源情况下，足以让品牌销售增长至少10%以上。其次维护好经销商关系的，重点梳理各个省份内经销商的销售范围及渠道，要求他们做得更精、而不是覆盖更大，说服经销商让利按终端建议价销售产品从而推动销量增长，推动更多进货，更快回款，实现厂商双赢。
二、产品矩阵布局欠妥，缺乏联合对抗实力
我们自身的产品竞争矩阵也存在明显问题。
xxx虽有7个口味，每个口味4个包装共计28款包装产品，但价格层次基本拉平一条线，没有太多选择空间。而xxxxxx这个品牌很难与xxx产生联想，xxxxxx只是保护了公司的获利水平，并不能在战略层面提升xxx更多的曝光率，让消费者更多的认可。换句话说：它们2个在消费者面前就是两回事。
也可以看出xxx不是“加多宝”，“加多宝”成功首要条件是高资产的背景，未上市就做好了全盘的定位、高投入迅速占领消费者的认知。而我们xxx更像“彩虹糖”、“妙趣”、“MM豆”，有个性，有特点，有包装、是全球性品牌，这几个品牌的运作更值得公司借鉴。
而现在市场，越来越多的竞品出现， 竞品xxx打破价盘， xxx推出买一送一等持续等促销活动，通过价格来冲高销量提升占有率，同时也拉低xxxxxxxxxxx产品高端形象，冰力克面临无论高端形象还是低价高性价比，都进退失据的尴尬局面。
从产品差异优势来看，xxx的优势在减弱。论包装，xxx的方式被众多厂家克隆，同时单一的xxx包装在终端陈列则无法凸显BLINK包装的优势，与其他品牌没有明显优势，则是被众多xxx产品淹没，而竞品：xxx采取包装金属感及凹凸在终端陈列上较为突出；论功能，水果成分为各大竞品新推的普遍特点，所谓口感好，只是各有偏好难以区分优劣的模糊优势。
从产品竞争矩阵来看，有必要推出新的特殊规格，丰富xxx的产品结构，弥补现有产品的不足。新的产品结构最终解决了冲量、获利、形象三个等不同层面的分工及布局问题，利用新的规格作为短线冲量战术产品使用，抢占SKU的排列，体现产品包装特点，进行价格竞争，保护主力规格不受到价格的骚扰；更主要通过价格竞争，让更多消费者不但喜欢xxx的包装风，还形成xxx的口感习惯（只有多让她们吃，才能让她们知道什么是好mints）同时可以应对xxx、xxx、xxx的价格攻势，扩大市场占有率，冲高品牌综合销量规模。
合理的产品结构组合，是一个品牌的生命，在今后日渐激烈与瞬息万变的市场中立于不败。
三、广告推广重点未明，目标未清晰
广告是要提升知名度，是要提升形象，但更要讲究实效性、目的性和投入效率。在信息爆炸的当前社会阶段，漫无目的的广告投放如同针入大海，难以激起一丝半点回应。
首先，要了解我们能投多少资源？如何把这些有效资源如何发挥最大效益。我觉得当前终端投入最值得，因为xxx有实力的竞争对手较少，投入回报率高，同时购买人群定位精准。因此，广告投放首先要强化终端，强化终端陈列，强化终端促销，强化终端信息传达，再大的投入在终端都是值得的，因为这种投入对销售的拉动几乎是立杆见影的。
其次，要分析当前社会形势下，投入最少最容易在目标人群中激发影响力的宣传途径。首先来看传统媒体费用动则十万百万，普通的投入下去几乎没有半点作用。而xxx的目标人群是：16～35岁的女性消费者为核心，她们的行为习惯是我们投放媒介的首要考虑因素。
因此，我建议未来投放抛弃传统套路，主做新媒体即网络媒体炒作路线。现在是网络社会，她们更喜欢互动，不喜欢死板的教条，同时她们可能工作太忙不一定看电视，但绝对不可能不上网。因此网络是最廉价也最能有效接触到他们的媒体，也是最值得、最有效的投入方向。我的看法是，网络投放，多多益善，在能投入的资源中，除了终端投入外，几乎可以尽可能的投入到网络中去，与她们在网络当中互动，沟通，形成忠实的消费者。
其三，关于代言人，我的看法是可要可不要。代言人这事情，要么就聘请一线至少是二线靠前的明星才有效，普通明星和不聘请没什么差别，因此要聘请就得预留至少250万以上，或300万左右的一笔代言费出来。其次，现在是明星泛滥的年代，就算有了明星代言，缺乏投入传播，被市场淹没的可能很大。聘请代言人在整个明星代言传播体系里面只是较少的一部分费用，要想让明星代言发挥作用，就得加强广告宣传，这个宣传费用要是代言费的几倍以上才能有效实现明星代言效果，代言费+传播费没有上千万，很难达到有效的传播。因此，投入这个代言费与传播费，不如这费用投入到卖场终端、广场路演、网络传播里面去，资源聚焦所获得的效果会更有轰动，更有效，市场热度会更高。
四、突破瓶颈之时，如何让外来的职业经理人为你所用
很感慨的说：老x，你精力充沛，能力全面，凭着对产品的敏感度和公司利润的把控度，把公司带从小变大。
但公司已经不是当年的创业阶段，而是突破瓶颈之时，而你依然从公司营销战略到甚至推广细节的事情都干完了，边做老板边做员工，凡事一个你决定ok，无法知道原因、更无法知道理由。
这样的做法，但自然会留给中层职业经理人的空间自然相对减少，再加上你太忙，沟通时间少，致使职业经理人发表个人想法的机会不多，至于付诸实施个人想法的机会更是少之又少。
另外，关于内外脑的问题，马总相对重视外脑力量，对内脑相对忽视较多。同样的意见，出自外脑更加容易得到采纳，这在一定程度上也影响了内脑成员的积极性和成就感。
所以，对中层团队成员而言，很多时候不是不肯做事，是很想做事，但缺乏观念表达的空间和机会，最终只能低头慎言慎行，磨灭个性棱角，不求有功但求无过，得过且过，致力于贯彻公司高层决定即可。
其次，部门与部门之前权限不清晰，以市场部为例，市场部几乎全是在贯彻高层意志，信息的保密性，信息甚少，在监控、统筹全国性活动方面也是名存实亡（为什么Q3活动是50万pcs，不能是100pcs，市场部真无法考量），还有其他部门的协调推进，安排下去无法落实，但你只是最问市场部的责任，市场部找谁？如：《公司形象墙的优化和内销样板房的从新梳理》，你出差回来必说，可是市场部能做什么呢？我问韩总，韩总说他交给行政部，再找外面的专业公司来设计，我无语回应。此种实例实在太多太多。
公司已经不是当年的创业阶段，如何让外来的职业经理人为你所用，发挥职业经理人的优势，建议你抽出时间做更多的思考。
最后，谢谢老x、公司，半年来对我的工作支持。
|
|
收藏
分享
有用
无用