CEO继任者与元老的磨合

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　　（作者/诺姆四达集团总裁-苏永华）CEO继任者与元老磨合得不好，会给企业带来很多麻烦，轻则企业的正常经营或发展会受到影响，重则会出现“企毁人散”的结局。那么面对新旧交替该如何解决呢？

　　要解释或解决这个问题，首先要弄清企业为什么要换CEO。明白这个问题，必须牢固建立一个概念--企业绝不会轻易换帅。对于企业来说，只有当以下情况出现时，才会考虑换帅。第一，企业经营业绩不好或下滑，而且现任CEO所做的努力和措施没有效果；第二，企业进行战略转型或调整，现任CEO在企业发展道路及价值目标选择上与董事会不合，不能有效执行企业新的发展战略；第三，企业规模做大了，现任CEO的经营和管理能力成长跟不上，企业发展明显受到CEO能力的制约，而现任CEO的能力短期无法显著提升；第四，现任CEO年龄大了，或体力精力不济，跟不上企业发展的节奏，以及现任CEO生病不能工作或遇到不测，企业不得不启用新CEO（如均瑶集团总裁英年早逝就是典型的案例）。如果企业决定要换帅，毫无疑问现任CEO已经不适合担当这个岗位的责任了。

　　新君旧臣间的矛盾原因

　　元老们与继任CEO产生冲突的原因是多方面且复杂的。从元老派方面来说，主要有以下几因素：第一，部分元老们迷恋官位和权力，不愿意放弃权力；第二，元老不认同和接受继任CEO对公司的发展方向和目标调整，包括对管理制度和流程所作的变革。第三，新任CEO变革力度太大，包括组织结构调整、业务重心的重新确立、管理制度等调整影响了元老们的既得利益和未来利益；第四，元老中有人心胸狭窄，不能容许别人超越自己，不仅认识不到到自己能力的局限，反而把自己退位的原因归因为新人挤占了我的位子；从继任CEO方面来说，以下因素是常见的：第一，为了实现业绩指标和新的战略目标，新官上任的火烧得太大，烧得太快，以至于元老们来不及调整和适应而哇哇乱叫；第二，继任CEO缺乏处理内部复杂事情的经验，而引起了一些误会和冲突，没有及时化解而积怨；第三，继任CEO的工作风格与元老们不合，引起元老们的不舒适感，没有被尊重的感觉而引起冲突，这个理由是较为次要的，但往往被元老们作为发动冲击的借口。

　　元老们的反对一般会有以下几种表现方式：第一种是“袖手旁观”型，即对新CEO的所作所为表面上是不闻不问作壁上观，实则暗中睁大了眼睛在搜索继任CEO可能出现的错误或问题，一旦抓住问题就追究到底；第二种是“暗中使绊”型，利用自己在组织中的优势地位制造困难和矛盾，阻碍继任CEO施政，让他的业绩不能完成而达成自己的胜利；第三种是“公然反对”型，就是不服从指挥和管理，甚至组织联络反对派联合抵制继任CEO的管理。这三种表现形态可能是三类人，也有可能是某个元老在不同阶段的三种表现形态。

　　化解新老矛盾的方法

　　面对元老们的阻力，继任CEO反应也大致分为三类。第一种是“迁就照顾”型，为了不把关系搞僵，争取元老们的支持，对元老们迁就退让，其结果必定是失败，如果用了这样的CEO不如不换；第二种是“稳步推进”型。这种CEO有一定的周旋技巧和智慧，通过一定的取舍把各方都平衡得较好，但公司的发展速度肯定会受影响，对于规模较大成熟度较高的企业在说，稳健型是一种较好的选择；第三种是 “大刀阔斧“型。这种CEO敢于困难矛盾，冲破元老们设计的各种阻力，果敢快速地推进改革，使企业快速发展，对于创业期的企业来说，这才是企业换帅的预期结果。

　　改革说到底是利益结构的重新调整，毫无疑问会触及到元老们的利益。这种利益是多方面的，除了金钱物质和权力外，个人感受也是一种利益，价值观不同则是最大的利益冲突。一般情况下，仅仅是物质利益和权力位置的冲突是比较好协调和解决的，最难，或者说不能调和的是价值观的冲突。对于继任CEO与元老们的矛盾和冲突，很多人往往从权术的层面看待和处理，希望通过权力格局分配和情感关怀来解释和解决，这种做法的实际效果往往甚微。因为没有抓住继任CEO与元老们冲突和矛盾的关键。

　　在多数人眼中，CEO具有至高无上的权力，有着巨大的利益回报。其实这只是CEO的外表，也是最能迷惑众生的华丽外衣，也是元老们最不愿失去而产生冲突的重要原因。在笔者看来，无论是新旧之间的矛盾也好，还是局外之人的羡慕向往也好，都只是看到了CEO的权力和利益，而没有看到CEO岗位最本质的东西，即责任。

　　继承人应具备的素质

　　企业CEO不仅是公司业绩目标完成的首要责任人，同时也是公司战略计划的首位执行者，还是企业文化价值观念的传承者。一句话，企业的发展兴旺与否，员工幸福与否全部系于一身，担子实在太重，责任实在太大。其实CEO岗位是位子好看事难干，“累、难、烦”是老总们最多的感受。因其责任重大，对CEO的要求自然就很高，“德才兼备，以德为先”是选拔任用CEO的基本原则。公平正值、胸怀宽广、积极进取、业务能力、经营能力、管理能力、抗压耐挫能力等等方面都要出类拔萃。正因为这样，规范化的企业一定会对CEO候选人的能力和素质进行专业化的评估和考察。

　　尽管继任CEO与元老的冲突不可避免，但并不是死敌，现实中也有很多磨合得很好，非常成功的案例。一方面，继任者和元老都需要开放心态，要站在公司整体利益的角度来审视和解决问题，通过坦诚沟通和交流，在公司目标与战略、经营理念和对CEO岗位责任的认识等关键问题取得共识。如果这些关键核心问题达成一致，则其它的问题定能化解。当然公司在制度环境层面也要做出一定的安排以便促使双方矛盾尽快化解。其次，要适当照顾元老的面子，对于在位的元老，要有一个缓冲期，安排一些重要且适合他们能力的岗位，给他们荣誉，让他们给从高台上一步步走下来。

　　对于中国的创业性企业而言，最佳的CEO不是职业经理人，而是事业家。柳传志先生在谈成功创业者应该尽量具备哪些素质提出了几下条，深有同感，无论元老还是继任者CEO请务必谨记：①目标高远，意志坚定；②心胸开阔，情商要高，人光靠自己是不行的，很多人太在意自己本身权利的掌握，但实际上要想做大的事情，你把别人摁住是不行的；③企业利益第一位；④学习能力，学会学习，而且学会总结复盘，不断总结不断提高。

作者简介
　　苏永华：诺姆四达测评咨询公司创始人，董事长兼总裁，人才测评行业领军人物，中国最早一批研究人才测评与人力资源管理的专家。