我任职某家公司招聘突破分析
一、现状
刚入公司，从基层的熟练工到销售人员到高管，无不匮缺，人才引进成为一大瓶颈，从公司成立以来就没有得到解决，制约到公司的整体发展。突出表现在：
1、合作了3家猎头公司，前期有人选推荐，后期连人选都没有；
2、董事长说销售要人，但是销售部觉得目前市场现状不需要人，导致面试不断，成功入职没有；
3、面试周期过长，用人标准不清晰，部门实际不知道需要什么样的人，比如销售员面试，每个人都有自己的判断，导致面试无果；
4、客户转型到省电力公司，销售员不在以获取订单作为核心目标，销售的职责与能力要求发生变化；
5、部门对推荐人选与面试不积极；
6、技术、销售人才专业要求高，这个行业面比较窄，很多猎头公司都不做，公司在行业内缺乏影响，销售模式在安徽同行也是独树一帜，本土没有相关人才；
7、客户与业务模式转型，但是配套的销售激励政策迟迟没有出台，现有员工没有动力，人才引进也没有吸引力；
8、技术、销售等人才行业面窄，局限于电气本公司相关产品的公司，全国的目标企业也屈指可数，且本土基本没有；
二、措施
透过以上现象，我深入了解后，采取了针对性措施：
1、招聘渠道优化
对人才进行分类，不同的人才采取不同的渠道。比如综合类（文员、财务、行政等）主要通过新安人才网招聘；行业内的的技术、销售、高管人才通过行业网站、猎头等渠道；经过分析，觉得全程无忧效果不佳，既不具有本土综合类人才优势，也不具有行业优势，果断停止合作。
2、渠道模式的创新
1）依托公司资源建立人力地图。为了加快人才引进，要求公司销售、技术、服务人员定期提供人选，尤其是销售这块，通过这种方式，快速建立行业内的初步人力地图。
在这一过程中，为了提升各部门的推动积极性，一是出台推荐奖励，二是那人相应人员的绩效管理，三是抓典型，树案例，及时表彰，营造氛围。
2）猎聘渠道重新定位优化。
通过数据分析与猎头公司交流，并分析公司现状，发现以下问题：一是，公司需求的关键人才，都不在安徽本土；二是行业面比较窄，这个行业公司定位的目标企业只有国内的一些上市公司（外资存在水土服务，待遇也跟不上），不像房产、汽车等行业人才面比较广，大多猎头公司和顾问都不将这个行业内的岗位作为重点；三是公司面试周期比较长，需求标准不明确，面试无果后猎头考虑产出，不再花精力推进。四是公司合作的猎头一家是安徽本土，对关键人才没有什么优势，另外两家都不以这个行业为重点，其中一家做的岗位还比较高端。
为了解决以上问题，我重新定位猎聘渠道。
A、
挖掘行业内猎头。通过筛选100多家猎头，集中沟通，筛选出专注做电气行业的猎头15家；
B、
全面开拓，重点合作。对公司没有通过这十几家猎头的集中和持续传播，公司的发展在行业内人才间得到传播；通过一段时间的合作，筛选出其中做的比较好的2-3家进行重点合作。
C、
猎头公司定位准确。猎头公司于顾问也是在经营，有自己的目标，不同的猎头公司有不同的定位，要从行业、操作的岗位薪资范围等进行分析，筛选出适合公司的猎头，比如有些猎头公司与顾问定位在外资企业或者是30万以上的岗位，那如果20万以内的岗位找他们就不合适
D、
岗位要求清晰，定期沟通。由于猎头沟通大多通过电话，各个企业都有自己的文化，对用人标准也都有自己的判断，为了让猎头推荐的人选更符合公司需求，匹配度更高，比如销售岗位，我明确告知猎头公司：目标企业名单、目标市场区域、过往客户群体等要素。猎头公司筛选人选目标更准确，质量更高。
3）全面出击，重点攻关。
集中利用网络、招聘网站等资源，针对目标企业，主动出击，搜索相关人才信息，建立目标企业人才库。通过大量电话沟通，在人才库寻求突破口。尤其是对面试中发现的目标企业现在人员异动比较频繁的重点关注。
3、优化面试流程与方法
针对面试周期过长与部门总是说人选不合适，但是又没有说服力的理由，面试评价标准不统一，导致面试无果等因素，重点优化如下：
A、
出台招聘管理办法，从制度流程上保障；
B、
集中面试。经过初步电话面试后，对销售等关键人才采取集中小组面试，面试问题公开，面试过程公开，面试完毕后所有人现场交流意见，意见不统一的采取投票制，并第一时间反馈给董事长进行汇报。通过这一方式，一是节约时间，二是所有的面试都有明确的结果。
C、
定期汇报。对招聘所有问题与结果形成文字，定期报告董事长，必要时召集相关人员进行沟通，董事长出席会议。
三、结果
1、人选不断。从以前的没有合适人选，到现在关键人才人选源源不断。
2、提升公司行业影响。由于猎头的集中操作与公司集中在搜集目标企业人选并跟踪，公司快速在行业内人才中得到传播，由默默无闻到大家都有一定了解。
3、初步解决人才需求瓶颈。根据年初规划，所有招聘需求基本解决，解决人才瓶颈，满足各部门用人需求。
4、形成了一套适合企业的招聘体系。建立了企业的招聘渠道、面试办法等一整套东西。
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