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【问题类型】绩效考核 【案例背景】 历经半年时间，通过人事主管A与绩效专员B的共同努力，M公司建立了一套绩效管理制度，还分批与各分管高层、各部门经理进行沟通并听取建议。眼见沟通取得不错的成效，A和B便着手落实中层管理者KPI及员工考核方案。 当A和B信心满满地做绩效考核时，却发生了一件另A和B都始料未及的事。根据绩效考核制度，2010年4月应当提交KPI评分并进行绩效沟通。据此，人事主管A某日提交KPI至人事经理C处，C看到KPI表格后大怒，原来因为第一季度招聘情况不理想，A根据KPI评分方法，把招聘指标评为0分。C说，所谓绩效考核只是一个指示，A应该是考虑怎么把绩效做得更漂亮。A明白，如果拿回这张表格，她前期的努力就将成为泡影，绩效管理必将变质为“认认真真做漂亮”。但如果违反C的指示坚决不予修改，按照C睚眦必报的个性，将来A的工作中必定会被穿小鞋。 如果你是A，因为绩效考核将违背自己的直属上级，并且很可能由此遭遇办公室政治，你这么办？ 【华恒智信点评】 通过分析，我们可以总结该公司绩效考核方案存在以下问题。 一是没有得到上层领导的认可和支持 人事主管A和绩效专员B在做沟通时，最大的遗漏是忽略了本部门的领导C，他们没有与C沟通并得到C的认可。因此，辛辛苦苦做好的方案在实施时，首先便遇到了来自本部门上级的阻力。 二是绩效考核指标设置不合理 这个不合理体现在两个方面：一、没招到人，不意味着招聘人员的工作不努力或者工作能力差。人力资源管理是一个系统性的工作，决定招到人与否的因素是多方面的，如果因为人没招到便将招聘工作全盘否定，显然是不恰当的。二、一个部门经理对招聘负有管理职责，但他对招聘工作的直接影响也有限，和他的绩效挂钩与否及比例设置多少等是否恰当，有待考量。 三是绩效管理体系的构建缺乏与相关部门的沟通 从事件的整个过程来看，整个指标体系，甚至整个绩效管理体系，是否真的与各层级有充分的沟通，值得怀疑。不然，指标设置合理与否在之前的沟通中就应该被发现。 绩效考核是一项任重道远的工作，在日常的管理运作上，大多数企业管理者都把注意力放在可产生实时成果的项目，比如说业绩量、产量等等，而忽略绩效管理的同步展开，一般只是到了年末才想到绩效考核，急于得到考核结果。然而殊不知绩效考核的重点在于日常的管理，而不是只要一个结果。 基于这些问题，华恒智信专家建议，实施绩效考核时须注意以下问题： 一、
建立一套完善的考核制度，要考虑时间的周期和考核的全面性。如果只在人力资源单位规定的时间考核，通常得到的只是一段时间内团队努力的结果，而非是对整体目标达成过程的评定，这样就丧失了绩效管理的意义。 二、
定量目标与定性目标相结合。绩效考核不能只重视定量目标，而忽略了定性目标。当目标被量化之后，在考核时会有一个比较客观的标准，但是定性目标却不可以被忽略。 三、
绩效考核应符合公司的企业文化。如果没有适应企业文化，就应该思考如何推行绩效考核； 四、
绩效考核结果出来以前，应该与相关人员沟通，看看是不是应该修正。 五、
绩效考核要得到上层领导的认可与支持。如果没有领导的支持，绩效考核只能是走形式，人事主管也只有向人事经理妥协。人事主管与绩效专员在制定绩效考核体系时，就应该明白一个好的绩效考核体系，必须获得领导与员工的全力支持和配合，才能有效的推行。 如需了解更多，请登录北京华恒智信人力资源官方网站www.chnihc.com.cn 版权归北京华恒智信人力资源顾问有限公司所有，如需转载请注明来源。 | 
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