【激励】引进“鲇鱼”激活员工活力

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当年日本本田技研工业株式会社的创始人本田宗一郎曾碰上的一个棘手问题，公司的人员基本上由三种类型组成：一是约占20%的不可缺少的干将之才；二是占了约六成的以公司为家的勤劳人才；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，这种人约占20%。那么，如何使前两种人增多，使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全的淘汰，需要面对来自工会组织等方面的压力，同时也会让企业的形象受损，显然不是好办法。有什么更好的办法让自己的公司充满活力吗？解决这一棘手问题的灵感，最后来自于鲇鱼。

为解决这一问题，本田宗一郎找来公司的一位副总裁商议此事。这位副总裁给宗一郎讲了一个挪威渔民捕沙丁鱼的故事，最终让宗一郎豁然开朗。

沙丁鱼有个习性，喜欢密集群息，被捕捞上来之后常常因为挨得太紧而容易窒息休克而死。所以，挪威渔民出海捕沙丁鱼，每次都要在鱼槽里放一条大鲇鱼。鲇鱼进入鱼槽后，由于环境陌生而四处游动，到处挑起摩擦。而习惯群息的沙丁鱼受这个“异类”冲击，也会变得紧张起来，四处游动。这样就大大提高了捕捞上来的沙丁鱼的成活率。

受此启发，本田宗一郎立即开始对公司进行人事方面的改革，不是要淘汰第三种类型的人，而是着手向外部引进“鲇鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。

改革首先从气氛沉闷的销售部门着手，本田从其他公司挖来了一个年轻的销售部副经理担任本田的销售部经理。此人出任销售部经理后，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售业绩也是接连上升。更重要的是，在销售部的带动下，公司其他部门的员工也受到冲击，热情和活力被激发出来，整个公司的精神面貌为之一新。

本田公司每年都要从外部重点“中途聘用”生力军的制度。根据本田中国公司提供的数据：2004年，本田中途聘用的人员约占当年招聘总数的15%，2005年，这一比例约为16%。日本是一个推崇终生聘用制的国家，大多数人喜欢从进入一家公司开始一直待到退休。相应地，用人单位也大都倾向于招聘第一次就业者，很少采用中途聘用的方式。本田每年都保持这么大的中途聘用比例，在日本的企业中是很特殊的。本田之所以这么做，正是缘于其充分尊重每一个员工个性的企业文化。上个世纪60年代，本田为发展水冷式发动机还是空冷式发动机展开过一场争论。最开始，本田宗一郎一口回绝了发展水冷技术的要求，主张发展水冷技术的年轻研究员久米是志不服，为此罢工一个月。最终，本田宗一郎不得不作出让步，让久米是志回来继续主持水冷式发动机的研发工作。后来，水冷技术成为发展主流，曾与本田宗一郎公开顶牛的久米是志在没有受到任何阻挠的情况下顺利地成为了本田的第三任社长。本田尊重个性的企业文化的形成，有其深刻的历史原因。学徒工出身的本田宗一郎自己没有上过什么学，但却创立了一个世界最大的摩托车王国和全球性的主流汽车企业。因而，本田宗一郎对学历问题有着深刻的认识。在本田公司内部，宗一郎一直大力宣扬“不看学历看实力”，目的在于告诉员工，每一个人都是不同的，没有天然的优劣之分，发挥好你的个性，就有可能成功.

本田公司从外部引进“鲇鱼”，以激活那些缺乏活力的“沙丁鱼型”员工。巴陵石化环氧树脂事业部则是通过建立、引进机制激活员工活力。该事业部始终把高素质的员工视为最宝贵的财富，把打造一支执行力强的职工队伍放在重要位置，坚持以创新为主线，以改革为契机，以考评为手段，强化人事管理，全面提升职工素质，创建学习、竞争择优的企业文化，取得了明显成效。

建立中层干部目标考核机制，用“问责制”来管理中层干部。考核内容包括成本、安环、工艺、现场等12个方面，用1000分的评价量表来量化和规范基层单位的行为，由职能科室分专业对各车间进行考核。每月的考评结果在厂务公开栏和内部网进行公布。月度考核优秀的前三名给予嘉奖；连续三个月排名末三位的单位，事业部对主要领导实行通报批评、诫勉谈话、降职、免职等形式的问责。目标考核强化了车间基础管理，增加了中层干部压力，促使其创造性地开展工作，争创一流业绩。

严格实行专业技术干部的月度考核兑现，建立年终末位淘汰机制。制定《专业技术干部考核办法》，以专业科室牵头，车间配合，设立生产工艺、科研项目工艺、设备、安全、环保、销售和劳资统计等6个专业考核组，每月对生产车间、科研、项目的专业技术人员进行考核评价，月评成绩累计计算，对于季度综合考核不合格和位于倒数3名内的同志予以黄牌警告，对各专业线前5名的职工给予奖励，半年考核不合格的随岗，对年末考核不合格的和考核处于倒数3名内的同志予以淘汰。对各专业线经末位淘汰后的空缺岗位，在全事业部组织公开竞聘。通过实施严格的考核和淘汰，既能把优秀的大学生、知识分子补充到专业技术岗位，还能把不同特长、不同技能的员工选择到合适的岗位，优化了人力资源结构，提升了队伍素质。

   【华恒智信点评】

一个关于刺激的故事，道出了鲶鱼在群体环境中所发挥的巨大作用，对于企业管理，故事所带来的意义十分深刻。“鲶鱼效应”所达到的效果则是刺激，对于企业来说，管理者对员工的刺激，不是制造紧张，更不是施加压力，刺激是外界事物作用于生物体，使事物产生积极的变化！

“鲶鱼效应”的作用在于调动大家的积极因素，有效激活员工工作的热情和激情，让员工在刺激作用的驱动下，展现活力，使之更好地为企业的发展服务。

做好企业管理，老板不仅要善于激活员工情绪，还要放权给大多数员工，而不是紧紧抓在自己的手里。在管理中尽最大可能发挥好“鲶鱼效应”，有效实施“分权管理”，努力使整个团队明确组织的目标，给每一位员工自主发挥的空间，让每个人都做管理者，让每个员工都明白，真正的领导应该是企业目标。

“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面，一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些故步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。

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