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E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10多年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。
该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。
2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。
同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。
发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估"定价"，产品开发成功后按照"定价"进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。
【华恒智信点评】 从案例中我们大致可以总结出以下几点经验教训：首先，适当的薪酬体系是吸引优秀人家加入的根本保障。E公司在面临强的行业竞争时，其原有的薪酬制度失去了原有的吸引力，固定工资过低使得研发人员缺乏基本的安全感，公司又并没有给研发人员设立明确的绩效目标。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。其次，从公司愿景上，激励就应当以奖励为主，应当强调努力和报酬之间的直接关系，充分调动员工的积极性。不恰当的奖惩制度只会束缚员工的手脚，抑制研发人员的创新和冒险，鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。最后，对于研发性部门和公司，公司从愿景上一定要强调团队协作。
研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密，每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。其后果是研发人员各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。当今的产品开发是一个跨部门的活动，这不仅需要研发团队内部精诚合作，更需要各个部门统一步调，多多交流反馈，紧密协作。
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