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在看《丰田精益生产方式》一书的过程中，特别关注了一下日本企业的创新问题。本书的作者分析了精益生产方式在汽车产品开发和工程设计上的应用，列举了精益生产与欧美的大规模生产方式在新产品开发上的不同点。
精益生产方式认为产品流程内本来就应包含工艺和工业流程。因此，在他们所组织新产品开发的团队里包容了各个有关方面的专业人员，尽量保持团队的相对稳定，并且由强有力的组长来领导整个团队。在职务的晋升方面也是提拔那些在团队内工作出色的成员，而不是只在产品、工艺或工业工程某个单一的领域内有才干却不关心在团队内发挥作用的人。这说明即使是在产品开发和创新方面，精益生产方式仍然是采用一种更为紧密的团队合作的方式来进行的，而不是各自为政的专家在独立开发自己专业的东西。在新产品开发过程中，这些专业人员密切合作，并且在强有力的组长带领下，整个团队形成了合力，他们相互协调，考虑各方面的优缺点，并进行综合，因此新产品开发时间短，产品更能满足消费者的需要。
在肯定精益模式在开发方面的优点后，作者对日本企业的创新有一段描述，为我们解释了日本汽车企业是如何从低技术弱者发展到高技术奇迹的。
战后，日本的汽车工业也是缺乏技术的，制造环节也绝对比不上欧美的大规模生产方式，因此他们是低技术的弱者；但是他们努力从西方学习，然后自己吸收并改进，这也是一个漫长的过程。作者认为日本的汽车企业在终于掌握了四缸发动机的设计和生产技术后，他们在四缸机上拥有了自己的改进能力，而这时的日本企业在六缸机和八缸机上还没有掌握相关的技术，并且其在四缸机上投入了大量的生产设备和流水线，不可能淘汰掉这些设备和技术。那么他们应该如何开展对西方发达国家汽车产品的竞争呢？
日本汽车企业采取了这样一种方法：就是应用各种可能的技术措施以提高基本型四缸发动机的性能。例如采用燃油喷射、四气阀代替两气阀、使用增压器，增加凸轮轴等。而这些“创新”并不是日本企业的真正“创新”，这些技术其实是美欧汽车企业几十年来一直就有的技术。也就是说，这些技术创新的原创并不是日本企业研发出来的，也并不是什么最新的技术，而是欧洲、美国企业早就开发并曾经应用过的技术。但是日本企业对这些技术进行改进，完善，提高了这些技术的可靠性，从而使这些技术在发动机上得到广泛的应用，使得传统的四缸发动机在增大马力，降低油耗等方面取得较好的成效；这些技术虽然不是日本企业的原创，但是日本企业对其进行了改进，并使其得到了广泛的应用。
这些改进也不容易，因为发动机内空间非常狭小，工作环境是恶劣的，添加这些复杂装置，如果稍有差错，就会导致发动机的整体损坏，因此如何保证这些装置可靠的运行，日本企业在这方面做了大量的实验，并取得了自己核心技术。
日本企业在进入美国和欧洲市场后，大力宣传自己基于四缸发动机的这些改造，对于外行的消费者，给人的感觉是汽车发动机的新技术掌握在日本企业中，从而也带动了日本汽车的销售；虽然本书的作者有些愤愤不平，心里也有点没吃着葡萄说葡萄酸的感觉，但也没有办法，因为消费者认可是关键。
从关于精益生产在新产品开发方面的分析，我们还是看出了日本企业的特点，他们的长处就是改进和提高，把产品做到极致，做到最好的质量，最低的成本；但是日本企业缺乏真正革命性的创新，一种改变原来的产品原理和模式的创新，而这种创新，往往来自于美国或者西方的一些发明，尤其是美国。
日本企业的成功就是一种团队的合作，然后团队中每一个成员都在不断完善、改进和提高自己岗位的工作和产品，这种来自于每一个人的全力以赴、尽心尽力、前仆后继的改进，合在一起就形成了对产品质量和成本的极致的研究和改进，因此日本企业的成功就是来自于这种团队的合作，一个人的力量并不强，但是每一个人都立足自己的岗位在全力改进，这就像蚂蚁啃骨头一样，最终就能成功！
团队合作是所有组织成功的基础，日本、德国、韩国企业的成功核心就是依靠团队的合作，但只靠团队合作，组织还不能走向最终的成功。美国企业的成功核心就不是主要来自团队合作，而是一种基于个人的创新。——组织发展规律会告诉我们真正成功的组织必须具备哪些条件？这些条件之间是一种怎样的先后关系？组织应该经历怎样的发展阶段，每个阶段的特点又是什么？——组织发展规律都会告诉我们！
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