HR必知的人才管理学

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　　近几年，人才管理正在成为人力资源领域的热门词汇，人才管理相关的研究、调研和服务开始增加，有的企业增设了自己的人才管理部门（或称组织发展部），一些咨询公司成立了人才管理的业务模块，不同于e-hr软件的人才管理软件开始出现，这都预示着人力资源领域的重大变化。

　　北森与人民大学劳动人事学院进行的《2010中国人才管理现状调查》的研究，结果显示：“中国HR对于人才管理的理解仍然停留在文字层面，并未深入理解人才管理的业务”。作为HR，我们有必要全面地了解人才管理概念及其应用，才能够将人才管理应用于自己的业务，甚至影响到自己的职业生涯发展。

　　人才管理的历史：

　　从人力资源演变发展的历程，来看待人才管理，我们才能够从全局上去理解人才管理产生的背景，以及与传统人力资源管理的不同之处：

　　阶段一：人事档案管理：

　　九十年代以前，“人”被看作档案来管理；人事部基本上是一个象征，是一个“办手续”的部门，是企业的总后勤；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等。人事部是一个不折不扣的事务性部门，HR充其量是一个高级办事员，并无人力资源专业化的要求。

　　阶段二：人力资源管理：

　　上世纪九十年代，人力资源概念开始流行，它强调以“工作”为核心，目标更看重如何使个人能够完成工作。人力资源开始走向专业化，招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬体系管理等为框架的人力资源构架初步形成，但各模块是相互独立的。一些学校也开始建立人力资源的学科，HR开始注重人力资源理论的学习。

　　阶段三：战略人力资源：

　　2000年以后，战略人力资源管理开始走入大家的视线，人力资源管理者进入了高层管理团队，而人力资源管理则直接融入组织战略的形成与执行过程，人力资源副总裁这一角色是这一阶段的鲜明标记。这一阶段，对于HR的专业性要求大幅增加，大量的学校开设人力资源课程，人力资源管理咨询也蓬勃发展。

　　从这一阶段开始，中国企业也开始了两极分化，优秀的企业走入了战略人力资源阶段，另外一些企业仍然处在人力资源管理的初级阶段。

　　阶段四：人才管理：

　　2010年开始，人才管理在国内提及率大幅提升，金融危机使中国企业开始思考如何去建立并实施一套人才管理体系，从而在“人才争夺战”中脱颖而出，一些领先的企业建立了组织发展部（或人才管理部），并开始考虑如下的人才管理问题：

　　l如何招聘到正确的员工，如何提升招聘的成功率？

　　l如何建立员工继任和发展体系，如何培养后续的管理者？

　　l如何快速识别管理者的能力差距，并通过培训、辅导、以及其它的发展项目来缩短差距？

　　l如何能够识别关键职位的高绩效员工以及继任者，以支撑公司业务的快速发展与灵活变化？

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　　人才管理关注于人才从吸引、招募、管理、发展和保留的整个循环，并将其看作一个整体进行管理，以保障在快速的商业变化下，企业能够保持充足的人才供应。素质模型、人才评价、领导力开发、学习管理、以及员工继任等人才管理技术快速发展，HR开始走向“事务化”与“专业化”的分化，专业化的HR要求掌握更加专业的人才管理技术。

　　人才管理的定义：

　　人才管理是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的结果，它和人力资源管理并不完全迥异或者割裂，而是在人力资源管理的基础上发展和演化而来的一种管理技术，从这一点上：人力资源管理包含人才管理。

　　人力资源管理的关注于功能模块，包括招聘、薪酬、培养和评价；其关注点不是人而是各项功能的实现。而人才管理的出发点是“人”。在人才管理中，功能不再是分裂的，而是紧密连接的，围绕着人才紧密耦合，人才管理的终极目标是连续的人才供应循环。

　　在人才管理一系列广泛的文献中，对于人才管理的定义大同小异。Knez等人(2004)宣称人才管理指的是一个外部招聘、筛选和内部发展与保留的连续过程。Duttagupta(2005)提到，人才管理保证一条依据战略经营目标将合适的人和合适的工作在合适的时间连接起来的人才供应链存在。Stockley(2005)定义：人才管理一个用来有意识地吸引、培养和保留具有能满足当前和未来组织需要的能力和素质的人员的方法。它包括在一个变化和复杂的商业环境下个人和组织的发展。

　　北森与人大劳人院在2010年也提出了人才管理的新定义：“通过有效的技术和管理手段去招募、识别、发展、管理和留任关键人才，从而帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势，为组织提供持续的人才供应。”

　　无论那一个定义，我们可以看出：人才管理是对于“人才”的管理，关注于人的“才干”，强调“选、用、育、留”的循环，而人才在这个循环中是变化与发展的。

　　人才管理包括哪些模块

　　国外的一些研究机构与学者针对人才管理也提出了不同的架构模型和观点。Morton（2006）描述了人才管理活动的八个类别：招聘、发展、领导力培养、绩效管理、留任、反馈/测量、人力规划、文化。Fitz-enz(2005)认为人才管理囊括了六大人力资源内容：招募、领导力发展、继任规划、绩效管理、培训和教育、留任。

　　通过这些观点，我们可以看出人才管理的核心议题是：招聘、发展、管理、留任关键人才，而具体的业务则包涵了员工招聘、入职安置、绩效管理、继任管理、职业规划、学习管理、领导力开发、技能与胜任力管理等诸多方面。

　　下图美国的人才管理研究机构BerSin&Assocates提供的人才管理研究模型，将人才管理划分为：人才战略与规划，吸引和招聘、绩效管理、学习和发展、员工继任、领导力开发、薪酬等七大模块。

　　来源：人才管理研究机构Bersin&Associates

　　这一模型非常好的表明了：人才管理的各个模块之间的整合关系，而传统人力资源的各个模块是隔裂的。例如：绩效优秀员工的能力模型，将用于招聘与选拔的过程中，同时也用于继任过程中的人才培养与领导力开发，绩效的结果将用于薪酬管理，以及员工继任中的人才评估。

　　人才管理的核心是人才模型以及评估技术，以及各个模块的整合，这对于HR专业化的要求更高了。如何提升HR工作者的人才管理技术，也是一个新的挑战！

　　建立人才管理的战略和流程

　　人才管理其实是人力资源的一个变革，一个新的发展阶段。人才管理也意味着一系列全新的业务流程，并非一个可以购买的“产品”或者“解决方案”，而需要企业持续地建立各个模块，然后进行融合。

　　由于企业的成熟度，面临的业务问题以及人才竞争环境不同，他们可能在人才管理上会有不同的重心。建立人才管理流程是一件困难的事情，但组织值得为此而努力，在努力之前，我们应该提前关注如下几个层面：

　　首先，人才管理应该建立在基础的人力资源体系下，素质模型管理在人才管理流程的一个关键元素。职位描述、工作内容和素质模型应用在绩效、招聘、继任、培训和发展的各个层面。一个简单，容易理解，并具备良好一致性的能力素质模型才能够在整个组织中得以广泛应用。

　　其次，人才管理关注于人才选、用、育、留的循环管理，正如上文所讲，如何将各个模块整合成为一体化的人才管理，是非常关键的。例如：培训的规划可能要基于在绩效管理过程中所呈现出来的问题，而招聘过程中的人才甄选标准，要基于绩效管理过程中的绩优人员的胜任力模型。

　　最后，不要期望在一夜之间建立起一套人才管理体系，当你准备实施这一战略时，首先应该安排一位组织发展（或人才管理）总监，并成立一个专门的部门，然后由这个部门去进行人才流程的整合与建立。并将此看成一项持续的、长期的、以及根据业务不断调整优化的工作，并将此视为公司战略实现的关键元素。

　　人力资源信息化面临的挑战

　　人才管理使我们的人力资源信息管理系统变得更加复杂了，它不是人力资源部用来记录信息的工具（这是E-HR的定义），新的信息系统必须理解素质模型技术、人才测评技术、领导力开发技术、培训与学习等人才管理技术，同时业务主管将变成信息系统的主要用户，因为他们要承担人才培养、发展、和绩效提升的职责。现在，国外赋予这种软件一个新的名字“人才管理软件”。(TMS，TalentManagementSoftware)

　　国内的E-HR软件都是由软件公司开发的，人才管理技术对于这些软件公司将是一个巨大的挑战，他们需要更多的人才管理专家，去理解人才管理的业务以及各个模块的整合。即使在国外，人才管理软件也并非从人力资源软件发展出来，而是一种新的业务软件。

　　2010年，北森推出国内第一个“一体化的人才管理软件”，并同时提供软件和人才管理咨询解决方案。目前，北森也只完成了人才管理部分模块的开发，距离真正的“一体化人才管理”，还有一段很长的路要走。

　　人才管理在中国的未来

　　金融危机和经济全球化，使中国企业真正意识到：创新和自主品牌才是未来的突围之路，而这一战略突围的前提是“人才”。我们相信：未来十年，也是中国从人力资源管理向人才管理转变的十年，它改变的将不仅仅是企业的人力资源管理，也将影响到人力资源工作者的职业发展。

　　最受赞赏的企业为何与众不同，是因为他们投资于人才，并竭力发展和挽留人才。国内一些优秀企业已经开始了人才管理的实践，例如：中粮集团就设立了组织发展总监的职位，也许未来会出现“人才管理副总裁”的角色，这些新职能，新角色，将是HR工作者新的职业发展机会，最先进入这个领域并掌握人才管理专业技术的人才，职业路径将大为拓宽。

　　企业的需求以及人才管理的演变，也会驱动人力资源服务商的变革。正如现在美世等咨询公司成立“人才管理”咨询模块，北森推出人才管理软件与解决方案，那些能够预见机会，并提前变革的HR服务商，将在新一轮的变化中获得领先的竞争优势。

　　除此之外，云计算、互联网技术以及SNS的发展，也会进一步推动企业人力资源信息软件的发展。这些新技术会强化人才管理各模块的融合，最终彻底改变E-HR软件市场的竞争格局。