|
|
企业领导人已经意识到，人力资本，是竞争优势的重要组成部分。“有衡量就有管理”，通过人力资本效益评量系统，让管理层了解人力资本的价值，能指引企业创新行动、干预措施以及变革管理举措。
尽管承认人力资本的重要性，不过，如何最大化人力资本的贡献这个问题一直在困扰着企业。他们关注的问题包括：
●我们应该收集哪些既能最反映绩效、又与业务策略相一致的人力资本衡量先行指标？
●在这些衡量指标上，我们要达到怎样的绩效水平？
●如何用这些指标来展现绩效？怎样将这些指标与财务和客户数据等其他衡量指标相整合，最大程度提高其有效性？
●要如何确保股东方能理解人力资本在衡量当前及未来业绩成功方面的价值？
不同企业的人力资本衡量和管理方法十分多元化，从最简单的一端发展到复杂的那端，往往需要数年的时间。在初级阶段的企业，才刚刚开始意识到人力资本衡量和管理的需求。而在另一端，那些采取策略导向人力资本衡量指标的企业，已经利用这些指标对业务形成贡献，并且设计了用于向领导层进行汇报的机制，获得相当的成效。hr部门可通过一些步骤，能在从简单到复杂的各个节点上为组织提供帮助，以衡量及管理其人力资本，让管理层了解人力资本的价值所在：
第一步，收集策略导向性的人力资本衡量指标
在开始行动时，企业一般都会侧重于开发人力资本的各项指标。近期的全球调查显示，如何以最佳方式衡量人力资本仍是困扰很多企业的一个难题。由于所使用的衡量指标差异很大，企业很容易去采集那些方便获取的测量指标，而这些往往是与企业的业务策略无明确关联的滞后绩效指标。每家公司获得成功的方式都不尽相同，其中的一个关键原因就是公司策略的优先级不一样，而人力资本的衡量和管理方法可以反映出这种优先级。我们在通过与众多高绩效企业的合作后发现，人力资本管理从5个通用的策略优先级上构建业务成功，分别是：效率、质量、创新、客户服务及企业形象。例如，有些企业强调以客户为中心，需要一个能够促进卓越的服务体验的环境；有些公司强调新产品开发，需要一个充满创新性想法的环境；还有些强调高效运营的公司，则需要一个能保证实现承诺的有纪律的环境。
第二步，进行人力资本标杆比对
人力资本只有与公司业务策略相一致时，才能够被充分利用。企业在管理其人力资本时常遇到的一项挑战是要了解绩效以及明确将稀缺资源集中在哪里才能使其与业务策略的一致性达到最大化。确定人力本标杆的好处之一，是企业可以将自身运营表现与具有相似策略而在执行层面较为优秀的同行进行比较，有助于聚焦在提高策略一致性和绩效的问题上。
第三步，将人力资本指标与企业内部指标相关联
很多企业使用“平衡记分卡”，不过，由于该方法是孤立地检查各项指标、侧重于滞后指标，且忽略了各指标间的内在关联，故而其价值有所降低。充分利用人力资本的关键在于了解这些分散的衡量标准是怎样相互关联的，从而令关注点集中到那些影响客户行为、最终影响企业绩效的先行绩效指标上。
关联性研究可以展示记分卡上的人力资本部分与运营、市场有效性及财务成功之间的量化关联，令企业重点关注这些对绩效最有推动性的领域。
第四步，整合人力资本指标，向管理层汇报
那些人力资本管理最成功的企业都是通过自上而下明确的领导来实现的。换言之，这意味着将人力资本测量指标整合到管理汇报体系里，包括制订激励制度，确保领导层侧重于管理那些能最大程度提高人力资本效益的领域。
最终的汇报工具是“动态仪表板”，它是关联分析中各种策略性指标之间关联性的视觉呈现，可用于跟踪绩效以及对一些“假设”场景进行测试以提高人力资本，可以说，动态仪表板就是一个包含多个面向的平衡记分卡。
总之，在任何时候，企业都应相信“有衡量就有管理”这一名言。通过人力资本效益评量系统收集到的情报信息，能指引企业创新行动、干预措施以及变革管理举措。坚实的评量体系使企业行动时深具信心，相信自己可以达到所要的回报。（文章来自韬睿惠悦）
|
|
收藏
分享
有用
无用