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一、品牌识别力低下，或正在弱化 影响品牌识别力的因素很多，诸如市场环境、政策法规、社会文化、消费习性等方面，而这些因素是变化的，这就决定品牌也必须不断地主动适应市场，适时创新，墨守成规必然导致品牌老化而被淘汰。可口可乐的品牌“变脸”就是出于一种“惯性”，每隔一段时间，可口可乐就会对全球消费者进行一至两年的跟踪调查，了解对其口味和可口可乐包装的需求，最终决定是否换包装，走品牌形象亲民路线。 二、品牌遭遇危机而受重创 品牌发展史可以说就是一部危机史，即使百年品牌（如可口可乐）再其发展史上也遭遇多次危机，如“二恶英事件”，以及麦当劳在中国武汉、长春等地爆出“毒油事件”。因此，在遭遇危机之后品牌重塑与再造就成为一件意义重大的事情。在我国，三株口服液、南京冠生园在遭遇危机后一蹶不振甚至倒下，而农夫山泉尽管遭遇南京“蛆虫事件”但经过品牌运作如今旺势依然。 三、企业并购重组或分立 由于并购重组或分立的企业之间，存在不同业务领域、经营定位、经营理念、企业文化等方面差异，决定了企业间品牌策略的差异化，因此并购重组织时“同化”品牌和分立时“异化”品牌就成为思空见惯的市场现象。台湾明基以新品牌“Benq”替代老品牌“Acer”，实行品牌再造，就是在明基从宏基独立出来并且在业务领域定位出现差异时（宏基围绕网络通信与数字多媒体概念的设备制造，明基则向电子商务、互联网及相关服务业转型），恰是在这种背景下推出的新品牌。 四、品牌面临市场国际化 这是众多企业品牌“变脸”最根本动机，诸如联想、奥康、华旗等企业都是这种情况。早在联想注册“Ｌｅｇｅｎｄ”英文标识之前，联想“Ｌｅｇｅｎｄ”英文标识在国外至少已有十几家公司注册，联想国际品牌推广线路因此受阻，这对于急于“走出去”的联想无疑是一副枷锁，于是“变脸”为“Lenovo”；再如，华旗换标也是为了谋求品牌国际化之路。可见，品牌缺乏远景规划是很多优秀的中国企业所共患的“品牌病”。 五、品牌进行再定位 这里再定位可以包括经营领域再定位、产品再定位、市场再定位、目标客户群体再定位等方面。之所以要再定位，是因为出现了以下问题：原来品牌定位是错误的；原来定位阻碍企业开拓新市场；原有定位削弱品牌竞争力；消费者消费需求或偏好发生了变化。在2003年麦当劳全球化“变脸”风暴中，居然冒险的放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。 六、把产品或服务纳入其他品牌 产品或服务是品牌的载体，品牌不能脱离产品或服务单独存在，产品或服务也需要更有优势的品牌支持。当一个老品牌面临更有优势的新品牌时，自然要“让贤”。2003年，英国电信公司(BT)实行了国内互联网接入服务的首次品牌重组计划：弃用旗下的互联网服务品牌“BTOpenWorld”，根据和雅虎(Yahoo)公司达成的协议，BTOpenWorld将被并入两家公司新推出的服务品牌“BTYahoo！宽带”中。 七、企业升级所致的品牌“变脸” 企业升级包括规模扩大、产业扩张、技术升级等方面，这时原有品牌在理念上和形象上可能已滞后于企业发展，因此必须“变脸”。UPS换标志的背后，其实包含着ＵＰＳ整体业务的升级，即由单一的货运快递服务商提供转向供应链管理提供商，实现贸易的三大要素——货物流、信息流和资金流无缝衔接。 | 
