Zara的护身符

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　　Zara成功的法则已经被同行业琢磨多时，但如今，这家公司为何能在欧债危机的腹地逆势上扬，成为最新的话题之一。“一方面，集团供应链比较短，这意味着投入成本低；其次，西班牙在第一财季有持续的混合转变趋势。”伯恩斯坦研究公司的分析师告诉记者。

　　而Inditex现任总裁PabloIsla显然有所异议。“我们一直认为，生意的好坏更多取决于我们自身，而不是整体的经济环境。”这一西班牙的服装帝国，究竟有着怎样的生态系统，能够在普世危机中置身事外？

　　护身符

　　在西班牙西北部绿草如茵的山峦小镇Arteixo，伫立着Inditex的总部大楼，以及11座工厂，它们组成了这个服装王国的半壁江山。

　　玻璃外观的总部大楼里，300名年轻的Zara设计师正进行每天的工作。大厦第一层是一间白色的开阔房间，销售人员和设计师比肩而坐，他们来自30多个不同国家和地区。销售人员随时戴着耳机，接听来自1800多个销售点的讯息，然后反馈给设计师。从勾勒第一笔设计草图，到成衣挂进世界各地的专卖店，基本不会超过三个星期。

　　对销售人员而言，他们最近的工作既新鲜又忙乱。自从Zara在几个月前进入南非市场—他们的沟通名单上的第80个国家，来自新店的电话就没有断过。“首先是销售分析，顾客买了什么，喜欢什么颜色和材质，新的地区需要了解的东西更多。”总部工作人员说。获取信息之后，设集团队需要马上对现有设计作出修改。而集团的创始人，75岁的AmancioOrtega，通常就坐在设计团队办公桌的中间。Ortega13岁便开始在拉科鲁尼亚一家缝纫铺里做学徒工，他至今仍主导着Zara的设计灵魂。

　　南非仅仅是Inditex新版图之一隅，当经济危机席卷西班牙，肩负着集团三分之二销量的Zara，自然而然将眼光放到了港口之外。在最近几年，Inditex的全球扩张步伐加快，平均每天新增不止一家专卖店。事实上，在Zara开设的新店中，海外占了97％左右。如今，大约只有四分之一的集团销售额来自西班牙本土。

　　这其中，亚洲、拉美等新兴市场成为重点。今年三月，公司曾透露计划在中国开设425家门店。并且，在9月份，Zara在中国的在线销售即将开启。

　　当然，在不断扩张的海外版图背后，支撑这家公司的始终是Ortega创立的核心模式。“做时装生意就像贩鱼，一件剪裁时髦、颜色新潮的夹克就跟一条新鲜的鱼一样，卖得快，而且价格不菲。头一天的鱼就只能打折出售，并且无人问津。”Ortega常如此比喻。

　　这个朴素的道理使Inditex成为世界上最大的两家服装制造商之一（另一个是瑞典的H&M）。Zara只挑选每个季节的流行趋势，并且永远不去碰那种很快过时的款式。它也从来不做广告，最大的品牌展示就是在购物中心巨大的专卖店logo，以及店内的落地玻璃窗陈列。对手们认为，Zara事实上奉行着一个理念：我们身处一个一次性时尚的镀金时代。女士们面对那些穿两次就要过时的上衣，购买欲望可能会下降。

　　而庞大的物流系统，以及利用信息技术追踪消费者喜好，是保证“贩卖最新鲜的鱼”的两大车轮。Inditex旗下的品牌，包括Zara、Bershka、Pull&Bear，有一半的产品仍然在靠近总部的地区生产，例如葡萄牙和摩洛哥。再将新的服装分成小份，每周两次，送往世界各地。法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达连锁店，在这些地区的销售占总销售量的70%.剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧等较远的国家和地区。

　　在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。

　　这样的做法使生产成本巨增——建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元——但能使公司对供需作出更快的反应，并且，这种做法被证明在经济危机中更为成功。

　　“我并不想和LV、Gucci、Prada去竞争，”Ortega曾对自己的员工说，“我们宁愿做服装界的丰田和雷克萨斯，而不是劳斯莱斯和奔驰。”

　　当经济不景气时，价廉物美的日本车自然更讨消费者喜欢。“目前的经济环境只会帮助像Zara这样的大型连锁店。”汇丰银行零售分析师PaulRossington说。Inditex在欧洲经济低迷时期的表现，比它的对手，包括H&M在内很多快时尚品牌都要好得多，因为捕捉流行趋势到新款上架销售间隔的时间很短，同时控制产量，让Zara更受消费者欢迎，也让它避开了高库存风险。

　　Inditex最大的竞争对手H&M同样以价格取胜，但相比于Zara，H&M对成本的控制几近苛刻。这或许是10年来Inditex增长反超H&M的原因。“消费者购买习惯正在改变。现在的消费者更喜欢买质量更好，用得更久的东西。”比起H&M，Zara更切合这种正在改变的购买习惯。

　　泛“Zara”时代

　　不过，Inditex如今正面临新的挑战：第一，公司是否能进一步全球化？其次，它的快时尚模式是否会被模仿甚至超越？

　　目前，Inditex主要依赖欧洲市场，2011年Inditex有70%的营业额来自欧洲。西班牙市场的营业额占销售总额的25%，并且已然无法增长。欧洲市场正遭遇不景气和逐渐老化，而新市场能否迅速担当起销售重任，还是未知数。

　　今年3月，Inditex的一家大型旗舰店在纽约第五大道开张，该店耗资3.24亿美元，试图在这一时尚圣地成为Zara的前沿形象背书。

　　但Zara在美国市场并为获得想象中的热情拥抱。Zara的服装时髦且修身，但中小城市的美国人更喜欢宽松的经典款式。另一个隐秘的原因，则是Zara并未跟进美国的“虚荣尺寸”—考虑到30％至40％的美国成年人被认为肥胖，服装品牌通常会给实际较大的衣服标示较小的尺。而Zara标示尺寸44号，就真的是44号的大小。根据BBC的图表，肥胖问题在欧洲和亚洲几乎不存在，要想获得在美国的流行度，Zara或许需要重新设计它们的服装。

　　中国市场是另一个考验。去年夏天接替Ortega担任公司总裁的PabloIsla对中国市场踌躇满志。“对我们而言，进军中国市场就跟第一次进入欧洲市场时一样。”2011年Inditex在亚洲地区新开了179家门店，其中有156家位于中国。

　　Zara的修身设计受到中国职场女性的青睐，但在色彩方面有所区别：中国女性为提亮肤色倾向于选择浅色系，而欧洲人则更喜欢深色系，除此之外，中国和欧洲女性的时尚品味惊人地相似。

　　最大的问题是价格。Zara在欧洲算廉价品牌，但在中国却并不便宜—由于中国市场与产地拉科鲁尼亚距离较远，Zara不得不将绝对价格定得更高：一件普通T恤的价格需要200多人民币，衬衫300多元，一条女士长裙的价格有时可能达到1000多元。而Zar的老对手H&M，一件T恤的价格在100左右，而一条女士长裙最多200多元。

　　这种低价正如瑞典的IKEA，只是针对欧洲而言，在中国，其相对价格较高。虽然Zara中国的店里人潮涌动，但盛富证券的分析师LucaSolca难掩担忧，“中国的成功要比欧洲的脆弱得多。”

　　如今，Inditex已将一部分设计放在中国，在上海设有本土设计师，虽然人数并不多，但越来越多的关注正被投放于这片热土。种种迹象显示，中国或将成为Zara下一个护身符。

　　然而即使在中国市场，商场里“类zara”的品牌也越来越多，这或许预示着，Inditex和对手之间的距离正在缩小。虽然模仿Inditex有着极大的壁垒：这种就近生产的模式成本过高，意味着模仿者必须将公司现有的结构完全打破，重头再来。但被快时尚逼仄到绝境的公司不排除背水一战的可能。

　　为改革经营模式，贝纳通家族在2月份将其已经上市的时装集团停牌整顿。据知情人透露，贝纳通将采用Inditex模式的某些因素，比如加快产品的更新换代。而Gap和George这样的服装零售商，正设法将生产线移出亚洲，搬到离总部更近的地区。为了学习这家缔造快时尚传奇公司的成功秘诀，许多竞争对手正在挖墙角。一位从Inditex挖来的C&A百货公司员工说：“我在C&A的主要任务就是复制Inditex的产品和店面陈设。”一个“泛Zara”的时代已经来临。

　　一手打造Inditex王国的Ortega已经75岁高龄，一直以来，他都亲自打理公司的设计、生产和销售业务，担当品牌的缪斯。而继任者Isla则负责其他，例如财务和信息技术。Isla有着与Ortega完全不同的背景，他曾是一名律师，在2005年进入Inditex前，他是烟草公司阿达迪斯（Altadis）的董事长。虽然他现在是Inditex的老板，但据知情人透露，他与Inditex的产品业务却“没有什么关系”。“公司里的生产部门和财务部门已经分裂。”EnriqueBad?a在其最近的一本书《Zara及其姐妹品牌》中说。

　　这种危险关系无疑是Inditex的未来隐忧，虽然Isla在运营方面为公司作出诸多贡献，例如控制居高不下的成本，推出全球在线交易平台。但员工仍对未来Ortega退休后的Inditex忧心忡忡，毕竟，当制定规则的人离开之后，忠实还是颠覆，都将面临极大的考验。