1977年10月21日，恢复高考的消息正式公布，这恰似秋天里的一声惊雷，唤醒了千万个中国青年沉睡的梦。这次的高考是全国各地自主命题的，而到了1978年夏，全国开始进行统一命题的高考。怀揣成为科学家梦想的周文岳和广大知识青年一样参加了这次竞争激烈的全国统考，并以优异的成绩考上了中国科学技术大学。
然而，31年后的今天，坐在记者面前的周文岳却是复星医药集团的副总裁而非他最初所想成为的科学家。他的职业历程到底发生了怎样的转变，他的职业心路又经历了怎样的修炼呢？
修炼之一：文理兼备，培养全局观
从中国科学技术大学毕业后，周文岳被分配到了上海硅酸盐研究所——一个鲜为人知的尖端科研研究所。比如，国家每年发射的导弹和卫星，其外表的涂层都是由硅酸盐研究所研制的；诺贝尔物理奖获得者、著名实验物理学家丁肇中教授的实验研究工程所用的闪烁晶体也是由硅酸盐研究所研制的。此外，硅酸盐研究所也研制汽车的陶瓷发动机（配备该发动机的汽车不用水箱就可以在沙漠里驰骋）。周文岳初到研究所时的工作就是在一个课题组做研发光导纤维，承担研发工程师的职责。现在的互联网都是用光纤来传输信息，对此大家也不陌生，但这在20年前的中国还属于尖端科技。周文岳加入了当时中国第一代研究光导纤维的科研人员团队，通过和领导及同事的一起努力，项目取得突破，获得了国家科技进步二等奖。
随后周文岳又开始担任研究所的共青团团委委员，从事共青团的管理类工作。而这样一种从理科研究到文科管理的工作延展，使得他慢慢地认识到了形成全局观对于工作局面把握的重要性，并逐渐开始从系统整体和全过程的角度思考和观察现实世界。所谓全局观是指一切从系统整体及其全过程出发的思想和准则，是调节系统内部个人和组织、组织和组织、上级和下级、局部和整体之间关系的行为规范。
研究所当时在发展的过程中面临很多管理问题，从全局的角度而言，尤其是人才问题亟待解决。周文岳向记者举例说：当时一个最急迫的问题就是如何让年轻的一代尽快脱颖而出。因为之前十年文化大革命的浩劫，造成了研究所人才青黄不接的局面。周文岳进入研究所时，所里引进的最后一批大学生是“文革”初期毕业的，很多资深的研究员在90年代或2000年以后都要退休了。如何在十到二十年里培养出一批人才，是很急迫而关键的一个问题。为此，周文岳就“如何让科技人员脱颖而出”进行了深入研究，包括选拔上如何进行，制度上如何安排，措施上如何配套等等。他为此还专门撰写了一篇文章，并获得了中科院的优秀论文奖。在接下来硅酸盐研究所破天荒第一次公开招聘管理人员时，周文岳参加了应聘，并转到了科研计划处，同时兼任硅酸盐研究所团委书记。
1990年，周文岳又被推选为上海市青联委员、全国青联委员。这让他跨出了研究所相对狭小的科研环境，逐步从技术走向了管理，更多地面向了社会。他本着提升全局观的原则，积极地在青联与科学界、经济界、法律界等方方面面的青年才俊交流分享，开阔了眼界，也激发自己不断去思考当时的整个经济发展趋势及其影响下的产业发展、人才培养等问题。
在1992年小平同志南巡讲话之后，伴随着改革开放的春风，硅酸盐研究所成立了改革领导小组，并把周文岳选入了小组，参与整个研究所改革方案的讨论、制定以及国家重点实验室的建设等工作。就此，周文岳成为一位非常年轻的副处级干部。这让他面临着一系列让人感到兴奋的挑战——怎样尽快熟悉原本陌生的内容，通过掌握快速学习的方法去提炼和归纳问题？怎样对不同研究小组的设备、不同部门之间的研究人员进行组织和协调？怎样和比自己资历更深的领导和同事做好沟通，使别人信服自己……
对于如何更好地开展组织、协调、说服和沟通，周文岳当时是这样提炼和总结的：首先要有一个非常清晰和明确的全局意识，充分认识到需要沟通的目标并对问题进行前瞻性的预计，在此基础上将论据准备充分。其次要有良好的沟通技巧，通过适当的表达、回旋等措施有效达成目标。当然，在这个过程中，周文岳也十分感谢当时科学院的党组书记、常务副院长严东升（后来曾担任上海市政协副主席），领导的思路、观点、综合能力尤其是全局观给他以非常大的启发，同时严老的言传身教、对于棘手问题的处理、教育和辅导下属的方式方法等都让周文岳得到了很多醍醐灌顶般的感悟。
随着国家重点实验室的建成，周文岳也成为仅有的一个来自基层单位而被评为全国国家重点实验室建设的优秀人员。这令周文岳感到十分自豪，同样也进一步使得周文岳深刻体会到了全局观的价值和重要性。
修炼之二：弃官从商，坚持创新性学习
对于周文岳来讲，创新性学习伴随他的整个职业生涯。所谓创新性学习是指在学习过程中不拘泥于教材上或老师所讲的结论，能提出独到新颖的观点和方法；在实践过程中，有不同于老师或书本上所讲的推导过程和思维过程；在解决问题和分析问题上，有新的方法和新的途径；在学习过程中，能通过自己的独立思考和探索得出与前人不同或相同的结论，这个结论是经过自己独立探索获得的，是一种超越自我的创新活动。
寻求创新性学习平台，成为中欧首届EMBA
周文岳在研究所的发展可谓一帆风顺，得到了上上下下的肯定。但他似乎并不满足于这些荣誉和地位，他开始更多地关注当时经济发展的大环境：首先，上海的改革步伐越来越快了；其次，上海的证券市场如火如荼，通过这张市场经济晴雨表折射出了一个非常广阔的市场天地。面对这些，周文岳不禁深思，如果准备在研究所持续发展，基本可以看得见自己到退休时的情形，而且他觉得研究所与整个社会经济的焦点有一定的距离。一个呼声在他的内心呐喊，“难道我就只能做这些事吗？难道我就只能是这样的人吗？我能不能挑战一下自己呢？”而最终促成周文岳下决心离开研究所走向市场的导火线，则是中欧工商学院的EMBA创新学习之旅。
既然是从事管理工作，就应该再读一个管理方向的研究生，弥补一下管理知识的欠缺。于是周文岳和复旦大学管理学院开始联系，就在他准备材料想要报考时，很偶然地看到《解放日报》上中欧国际工商学院半个版面的大幅广告，只是当时中欧国际工商学院EMBA的学费高达1万美元，这对于当时每个月工资只有数百元人民币的周文岳而言，堪称天价。不过，学院的外教师资和奖学金机制还是深深地吸引了他。当时中国的市场经济刚刚起步，很多人还不懂市场经济，对于什么是市场经济的本质，不同的人有着不同的认识，有的认为市场经济就是价值经济，有的认为就是自发性的经济、竞争的经济、优胜劣汰的经济，也有的认为是信用经济和法制经济等等。相对而言，那时的周文岳凭着自己敏锐的直觉，感到还是要从国外的教授那里去学习原汁原味的市场经济，这些长时期深处市场化环境的教师一定更能理解市场经济。这是周文岳选择这个学院最重要的原因之一。当然，中欧国际工商学院对国家机关的职员和国有企业的员工分别给予不同等级的奖学金，这也吸引了周文岳。在正式就读中欧工商学院后不久，他离开了硅酸盐研究所，坚定地大步迈向市场化。
作为中欧EMBA即“高级管理人员MBA”的首批学员，周文岳至今还经常到中欧工商学院参加各项创新性学习，比如EDP“高层管理者培训与发展项目”。他感到EMBA是以系统性的学习为主，而EDP则是专注于具体的问题，是学习加咨询的过程。一个EDP课程的教授不仅仅要做简单的知识传授，他需要针对不同的企业围绕同一个命题看到很多具体的问题，学员也会带着这些问题跟教授去沟通。学习中，通过把经验和理论密切结合，就可以得到更有价值的解决方案或是更具操作性的方法。
边学边做，弄潮市场经济
离开研究所后，周文岳一边读着中欧的EMBA，一边又受命于深圳巨潮证券（一家由深圳证券交易所投资的证券信息网站），筹建其在上海的分公司。之所以一下子转型到了当时处于科技前沿的互联网行业，还源于周文岳在1991和1993年的两次出国，在国外通过和同学的交流接触了解了当时国内还鲜为人知的互联网。出于对互联网的了解，周文岳开始了上海分公司网站开通的筹建工作。那是1995年，在他5月份前往上海电信申请开通互联网时，整个上海电信的互联网还没有开通，直到当年8月他的申请才办下来。不经意间，后来周文岳又成就了一个第一——国内最早一批试水互联网的IT精英。周文岳他们的网站对于教会股民如何正确使用互联网炒股做出了很大的贡献。
这段一边学习EMBA课程，一边试水互联网实践的经历，给了周文岳不同凡响的感受，让他认识到了很多很多。从思维的角度来看，过去在研究所学习的很多东西和真正的市场经济社会大相径庭，这个冲击最为深刻。从财务知识的角度来看，计算其实很容易，但里面蕴含的经济社会的规律以及市场供求之间的逻辑很值得研究。从人力资源管理来看，对人、对企业员工的看法从泰勒（科学管理之父）到现在是完全不一样的。从市场和销售来看，怎样去满足客户，怎样去制造出产品，这些问题他之前根本没有思考过。
伴随着这些震撼，周文岳决定在毕业后一定要去外资企业工作，以求能更深刻地感悟市场经济。后来，他如愿以偿地去了镭射通信——美国的一家通信企业供应商，专门供应摩托罗拉等公司用于产生基准脉冲波的振荡器，开始了自己的人力资源管理生涯——担任该公司的人事行政经理。之所以做人事行政，主要也是考虑到这个岗位和自己在研究所的管理工作有一些相似之处。就这样，周文岳来到了外资企业，不久后就被派往美国参加产品和人力资源管理的专业培训。他一边学习《中华人民共和国劳动法》，一边参加外企专业化、正规化的训练，学习如何招聘、如何筛选简历、如何通过行为面试等手段来判断人，等等。
修炼之三：强化沟通，提升领导力
在周文岳看来，一个优秀的HR管理者，必须具有较强的领导力，而这在工作中更多地会体现为沟通的能力，尤其是向上沟通以及懂得通过沟通协调寻找殊途同归、灵活变通的最佳解决方案。
向上沟通，总结三大定律
1997年末，周文岳曾受中欧国际工商学院院长的邀请，来到学院担任人力资源总监。当时的情形是，自学院1995年在上海开始招生后，由于面对欧美一流的商学院教授及EMBA这样一批高素质的学生，学院需要招聘一批具有国际化管理视野的内部员工，但即便对人力资源部总监的筛选都因为中外双方的人才筛选标准南辕北辙而一直停滞不前。对于中方推荐的人选，外方认为他完全没有市场经济的实际操作经验，是无法接受的；而对于外方推荐的人选，中方认为他不懂中国的操作方法，没有中共党员的身份，也是无法接受的。对于这样的一个矛盾焦点，曾经作为国家副处级干部，也远赴美国接受过专业人力资源训练，同时又恰恰是第一批中欧EMBA的周文岳成为了中外双方共同认可的最为合适的人选。这样，从1997到2000年，周文岳开始肩负起人力资源总监的职责。
回忆起在中欧工商学院的三年，周文岳总结自己有两大收获：第一是开创了教育系统市场化人力资源管理的先河。第二是锻炼了自己的沟通协调能力，这来自于对由外方正副院长和中方正副院长4个人组成的管理决策委员会的协调。比如每年的员工加薪问题，中外双方院长就都需要进行不断协调和沟通。当时中方院长李家镐还兼任上海市人大常委会副主任，考虑的问题通常比较宏观。对于中欧市场化的、来自于五湖四海的员工，要自己租房生活以及今后的成家立业，需要通过市场化的薪酬体系来满足其发展要求；而对于外方院长而言，从市场的角度，希望建立市场的薪酬体系，但在采用的对标体系方面，犹豫不决，并认为中国政府与欧盟签署的办学协议中已经明确了减免税收，而这应该包括员工的个人所得税。
面对类似这样的问题，周文岳积极寻求资源协调解决。比如他调动政府的资源请税务部门来做税收的解释，当负责该项目合作的外经贸委领导来上海考察工作时，周文岳主动请领导到中欧和外方进行员工个人所得税的沟通。就这样，外方也逐渐开始理解了这样的政策，而中方院长也逐渐认识到市场化的特点，加薪和税收的问题也就迎刃而解了。对于问题的解决，周文岳把它形容为“画圈”，要关注上级关心的核心热点问题，用自己的沟通协调能力和系统化思考能力来寻求问题的解决——也可以把这归纳为向上沟通。
对于HR如何更好地进行向上沟通，周文岳介绍了自己多年来总结的三大定律：
定律一：积极协助上司发挥其优势。上司有不同的类型，有的是雷厉风行型，有的是温文尔雅型，有的是足智多谋型，有的则是小心谨慎型，HR要把握上司惯常的思考角度，使自己的观点或意见表达角度与上司的思维更趋一致，这样才更容易被其接受。
定律二：积极把握上司的情绪周期。与人的生理周期一样，上司情绪高低、好坏往往也是有迹可循的，呈现出一种周而复始的抛物线。HR了解了上司这种情绪周期后，就可以知道在什么时候、什么语境下提出什么意见或沟通什么样的问题是最有效的。同时，还要懂得表扬并不是只用来激励部属的，对上司也应该有效地予以表扬和激励，而这一点正是向上沟通的核心。
定律三：要和上司进行双赢沟通。从上司的角度看问题，深刻甚至透彻地了解上司的需要与顾虑，认清关键问题与彼此的顾虑（而非立场），从而寻求彼此都能接受的结果并商讨达到上述结果的各种可能途径。
从“应该怎么做”到“可以怎么做”
在后来加盟复星集团的六七年里，周文岳总结了两句富有哲理的思考：第一，你必须懂得应该怎么做，就像你必须懂得“1+1=2”；第二，你还要懂得通过沟通协调可以怎么做。这就像要知道并非只有1+1才等于2，0.5+1.5也等于2.
举例而言，复星集团收购了很多企业，收购后不但保留了原来的管理团队，而且还依靠原来的团队，所以每一个团队的背景、理念都风格迥异。这样从集团层面开展管理工作就面临着非常多的冲突，有的被收购企业处在非常偏远的地区，如果集团要求下属企业一定要求其按照集团的政策来操作，这也不是不能做，但是操作的成本会非常高。所以这就需要因地制宜，在当地政府所允许的政策范围内灵活变通地去实施集团总部的政策。
再以培训与发展工作为例，复星集团倡导下属各个企业要培养人，培养人就肯定要有投入，那么集团如何去推进培养人的机制？简单地发文，很容易走形式，效果肯定不会好。周文岳就到下属的企业和负责的老总沟通，倾听他们对于人才培养的思考和想法，帮助他们去解决个性化的人才培养问题。然后集团层面再专门就人才培养进行开诚布公的会议研讨，把问题一一罗列，一起沟通研讨解决方案，大家认识一致了，人才培养的目标也就落实了。对于招收名牌大学的优秀毕业生，虽然最初很多下属企业有抵触，但通过反复沟通，招收计划还是得到了一定的落实。2009年集团要求下属各分支机构上报优秀大学生招募计划时，报上来的需求远远超出了集团的预计，这体现出大家对于集团培养与发展人才政策的理解和欢迎。
总结自己的感悟，周文岳认为有两点是非常重要的：第一是系统化的思考。一个企业往往有很多业务模块，各个模块都有老总。若习惯根据方方面面的历史情况，综合采取PND（拍脑袋）法则做决策，当然是可以这么做，但这样做缺乏体系，当受到挑战的时候就容易出问题。所以系统化的思维非常重要，当然每一家下属企业也需要在这个体系下灵活变通，而不是照搬照抄。第二是良好的沟通技巧。正如松下幸之助的名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”要不断地通过倾听与交流达成共识，从第一步走向第二步。
修炼之四：身临其境，融进业务
做HR的一定要懂业务，要投身业务、服务业务，这并非一句空谈，它来自于周文岳多年的实践工作体验。
亲历业务和盈利考验的魔鬼般体验
2000年，上海华东电脑股份有限公司领导班子改组，周文岳受邀加盟，担任负责人事行政的副总经理。在他到公司之前，该公司的人力资源管理十分简单，比如招聘，业务部门有招聘需求，自己到人才市场去找，找到候选人后进行面试，谈好工资后安排被录用员工去人力资源部办入职手续。周文岳来后，便着手建立符合市场化的人力资源管理体系，使得招聘、培训、绩效、薪酬等各个模块，分工明确各就各位。
转眼一年后，周文岳被任命分管新设立的软件业务，开始直接对利润负责。此时的周文岳又一次接受市场的挑战，开始考虑如何去获得订单，如何去回收账款，内部费用如何控制，商务模式如何拓展，人员如何安排和分配，所有这一切对于周文岳而言都是一次高难度的转型要求。
之所以要接受这样的挑战，周文岳在中欧工商学院毕业后对此也是思考良久。他一直在思考这样一些问题：“具体的业务到底应该怎样做才比较好，组织结构如何调整，资源应该怎样去配置？？”虽然作为负责人力资源的副总经理也参与内部管理，但相对于负责业务的总经理来说仍然是隔靴搔痒，周文岳很想能有机会亲临其境地操作一把。所以，当公司开始筹建软件业务这样一个管理业务的机会时，他勇敢地接受了挑战。
在业务发展初期，公司主要做的是医院的管理软件，订单不多，但当时面临的问题是有了订单却无法根据客户的需求完成项目。于是周文岳深入到业务第一线，了解客户的需求，和客户一起探讨和交流如何依托管理软件来解决问题；同时他也尽快从外部引进了符合项目需要的人才。就这样，周文岳和自己的团队步步为营地解决问题，逐步赢得了客户的理解和认可。
两年的业务工作对于他而言堪称一种魔鬼历练，虽然他算是学信息技术的，但软件行业的知识半衰期却非常短暂，因此他总有学不完的软件知识，每天都是早出晚归，披星戴月。其次，他作为业务总经理，每天还面临各种各样的应酬：销售人员和客户谈到一定阶段时需要他出面应酬；项目开发出现执行瓶颈，客户抱怨了，需要他出面应酬；项目接近尾声，客户的财务流程很慢，需要到客户那里催促应收账款的时候，需要他出面应酬……
正是这些学不完的软件知识和数不完的应酬，让周文岳在磨炼中真正懂得了如何跟销售人员一起谈项目，如何跟技术人员一起讨论技术方案，如何到一线去发现问题，如何协调与客户的关系，等等一切的一切都在不断成长。
了解企业所处阶段，把握人才供应核心
作为支持部门，服务于业务部门是HR的天职，但如何才能更好地提供服务呢？作为复星医药集团的副总裁，周文岳认为关键是要把握人才供应这个核心问题，做好企业内部“选、育、用、留”等人力资源工作，所有的招聘、考核、薪酬、培养都要围绕这个核心和宗旨来展开。然后就是要了解企业在市场上所处的位置来判断自己应该发挥哪个方面的作用。比如说当企业在初创期时，最重要是招聘，要能够为企业选择合适的人才；当企业在市场中处于一定领先位置时，优秀员工被其他企业猎取的可能性就很大，怎样留住优秀人才就显得较为迫切；当企业要解决长期发展的人才梯队问题时，就一定要去做好不同层级员工的培训和辅导工作。
对于人才供应这样一个核心，周文岳坦言在复星的人才引进理念中，引进外来人才为复星输送了管理、技术上的新鲜血液，成为推动企业进步、创新的新生力量；而且对于多数经理及员工而言，引进人才意味着引进领导，引进比自己能力更强的人，这可以在一定程度上使大家将压力转化为动力，激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲头，不断提升自己的才干，从而提高团队的整体素质。
周文岳强调，优秀的雇主要创造一种良好的企业文化使得引进的人才快乐成长。在复星，团队决策、唯才是举，已经成为复星大家庭的共识。通过建立党团组织、企业工会、员工互助金小组，开展集体春游、中秋晚会、生日聚会、集体婚礼、员工年夜饭等丰富多彩的企业文化活动，真正把复星建设成为了员工的创业之家、感情之家。正是这样一种企业文化，吸引了来自北大、清华、复旦、交大、浙大等全国知名高等学府学有所成的专业人才，吸引了来自国有大中型企业、政府管理部门和事业单位有实践经验、综合素质比较高的青年干部，还吸引了从海外学成归来的博士和硕士。他们已经成为复星经营和管理的骨干力量，一批年轻的高级经理和总经理型的人才脱颖而出。
复星一直是把人力资源作为资产来管理，就像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，同时，通过为员工提供各种培训机会和个人职业发展空间并设立良好的激励机制，不断地“维护”和“再投资”，使“资产”增值。周文岳感慨，只有这样才能实现人力资源最大限度的开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。
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