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虽然许多国有企业的人力资源管理水平在不断改善，但是由于历史、社会文化、体制以及企业自身的原因，国有企业人力资源管理仍存在一系列问题，主要表现在：
（一）人力资源管理部门的问题突出。首先，人力资源管理部门定位不正确。人力资源管理部门在企业中是一个服务部门，服务于企业和职工。但目前，国企的人力资源部门往往把自己错误地定位在权力部门，并时时处处维护其至高无上的权力和不可侵犯的地位。在实际工作中常以人际关系为前提，而不以工作需要、企业利益为出发点。在业绩评估、人员提拔、职称评定、工作变动等诸多方面经常出现缺乏客观性、中心化倾向、晕圈错误及个人偏见。其次，近水楼台先得月。随着当前竞争越来越激烈，形势要求企业必须具有弹性和适应性，企业为此要做出相应组织结构变革、部门设置、人员调整等多方面的举措。人事部门在此期间也就起着更为重要的作用。从事人力资源管理者可第一时间掌握企业内部的人事动态。某些人借助自己的近水楼台，把自己安排到更有利可图的岗位，以谋取个人利益，即使自己的条件与该岗位的任职要求相差甚远。第三，专业人员不专业。国有企业人事部门的从业人员很大一部分没有人力资源管理方面的专业背景，甚至没有受过相关的专业培训。在工作中，他们所熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等“硬件”，对人力资源管理的含义、内容、作用、如何运用等“软件”一知半解。至于对管理工作中经常遇到的诸如工作分析、设计、人力资源计划、招聘规划等工作更不知从何下手。这里有人事工作人员的工作态度问题，更有其工作能力问题。
（二）人力资源管理职能不完善。当前我国国有企业普遍缺乏统一的、与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系，人力资源管理部门的大部分精力仍从事传统的人事管理，尚未彻底扭转计划经济体制下人事部门消极管人的落后状态。虽然有些企业将人事部门的名称改为“人力资源部门”，但多数企业人力资源管理人员不具备履行人力资源管理职能所需的知识与技能，没有掌握现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务，对员工的招聘、计划、选择、绩效评估和激励方式，薪酬和福利体系的设计、员工的培训和开发、劳动关系的改善等方面的实际工作原则、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，严重制约了人力资源管理职能的发挥，难以调动员工的积极性、主动性和创造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用。
（三）忽视人力资源管理成本和效益的核算，结果是该花的钱没有花，不该花的大笔花，人力资源管理整体投入少。由于企业忽视人力资源管理成本和效益的核算，主观地将人力资源管理看成是一种低效或无效的成本投入，因此，盘算的是“少花钱多办事”。不重视员工的录用考评，造成人力资源素质提高慢，无法满足企业经营需要，同时高素质的专业技术人员流失率也大大增加。调查结果表明某些国有企业专业技术人员，尤其是在企业工作2～3年后的大学生流失率达到70%，结果是企业一方面存在大量用不上或起不了作用的冗余人员，另一方面普遍缺乏高科技人员、中高层管理人员和技术工人。许多企业危机是技术落后、开发能力低造成的，实质上就是高科技人才不足的危机。
（四）缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段。员工积极性的调动，工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。但现阶段国有企业除了用奖金刺激员工外，别无他法。1996年美国通用电气公司的人力资源部经理麦考尔直言不讳地指出:“中国有极具潜力的人才市场，但企业用人观念尚显陈旧。钱，不能解决一切问题”。国有企业缺乏规范化、定量化的员工绩效考评体系，绝大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，从而使激励缺乏针对性和公平性。
（五）对员工的培训、开发工作不重视、不规范。我国很多国有企业在员工培训方面做得很差，具体表现在三个方面：
一是没有结合企业成功、成熟的经营管理经验总结出一套实用的企业培训内容和方法；
二是不注意新员工的上岗前培训,有的企业虽然进行了培训,但很不规范；三是没有将已经上岗的员工的培训和教育纳入正常的轨道。
这样，造成企业经常出现下列问题：
一是同一岗位由于员工素质不同产生不同的经营管理效果，同时，还会因为高水平员工的离去而立即影响该岗位、甚至整个企业经营，造成企业经营和运行波动不定；
二是不同工作岗位、环节、部门之间缺乏规范的、相互协调的工作行为体系，使企业很难形成统一、高效的运行机制；
三是由于员工没有形成规范的经营管理行为和自我约束习惯，大大小小不规范的行为，影响了企业经营管理的大局，甚至损害企业的品牌和信誉。
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