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在很多人看来，柳传志具有中国式的智慧。但是过去我们提起中国式的智慧，脑海中浮现的形象往往是仙风道骨，高深莫测，超然于世，又无动于心。今天的柳传志还在动心，不仅为他的企业，也为未来的中国。
也许他做的事情和几年前相比，已经发生了很大的变化，但是他身上的血性和务实的精神，依然没有改变，或许正是这样一份不变，推动了很多的改变。随着柳传志慢慢退出自己一手打拼出的企业江山后，他也同时建立起了另外一个投资业帝国，而由企业家向投资家转变的布局早在退位之前就已经完成了，他以一个东方的投资巨头的姿态再次出现在世人面前，而他身上始终不变的是联想的烙印。
柳传志管理的四大智慧：
一、企业愿景管理
很多企业不太注意愿景，实际愿景很重要，关键是你是否真心相信你的愿景，真的往这方面去做。真心想要做未必做得成，但是有做得成的可能；如果不真心，愿景肯定做不成。20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。
２０世纪90年代初，联想提出三条愿景：第一条是要做一个长久的公司，要做百年老店，并不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二条是要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三条是要做家高技术的公司，不想什么赚钱做什么。回顾联想的发展过程，虽然时间过了２０多年，营业额和市值都翻了成千上百倍，但这些愿景一直没有变化，它们一直激励和鼓舞着联想人。“
柳传志总是把联想的未来与中国的信息产业、中国的高科技产业、中华民族的振兴联系在一起。你可以认为这是柳传志的一种策略，正是靠这种策略，联想获得了国家上下广泛的支持。你可以认为这是柳传志那一代人的梦想，因为柳传志那一代人经历过“文革”，深感振兴中华的重要性和意义。
二、品牌管理意识
1989年，联想集团成立，“联想”正式从品牌名称变成了企业名称。“Legend联想”这个商标也第一次出现在消费者眼中。1990年，联想推出了自主品牌个人电脑。从此，印有“Legend联想”标识的联想产品迅速进入了千家万户，并书写了中国IT产业的“传奇”，其品牌价值也飙升至200亿元人民币。
作为一个在国内有着深厚群众基础的品牌，“Legend联想”也是上万名联想员工为之骄傲的标识。但是，随着企业的发展壮大，以及全球一体化进程的加速，国际化已经成为中国企业需要面对的共同趋势。尽管国内市场需求巨大，短期内也足够养活自己。然而，当海外企业纷纷把触角伸向国内市场，一种与其等着被蚕食，不如大胆走出去，主动参与全球竞争的思潮，开始被那些以产业报国为理想的企业写进企业战略。如何进一步融入全球化格局，在更加宽广、竞争也更激烈的舞台上获取尽量多的资源和增长机会也成为国内众多企业重点思考的问题。
早在２０世纪90年代，联想海外市场的主要业务只有QDI主板。因为产品单一，而且没有足够的影响力，联想一直被迫采用QDI的子品牌进行营销。那是在企业规模还很小的时候采用的权宜之计，没想到现在却对联想品牌的知名度与国际化产生了极大障碍。联想要成为国际性的企业，一个子品牌显然无法承载联想在海外要做的全线产品。
起初，联想考虑使用之前的“Legend”这个英文标识。状似软盘、外方内圆的联想品牌图案，加上“Legend”这个代表“传奇”的英文单词，形象和寓意都很好。但是据柳传志回忆，联想在考虑回购“Legend”商标的时候发现，全球竟然有100多家公司注册过该商标，而且行业遍及多个行业。要想把这些商标都买回来，不仅需要花费大量的人力物力，时间成本也极其高昂。到时别说国际化了，连能不能在国内生存都是个未知数。
在柳传志看来，企业品牌管理并非只是一个标识，而是企业通过做事和做人长期积累下来的宝贵财富，而品牌价值要想最终能得到社会和大众认可，“诚信”无疑是根本。正如柳传志所说，老一辈联想人的愿望不仅是把联想打造成国内的金字招牌，成为民族工业的旗手，更要成为国际上的知名品牌，并且实现联想创业初始“产业报国”的理想。换标让联想在实现这一愿景的路上又迈出了崭新的一步，也使得联想企业品牌管理的内涵更加明晰，意义得到了升华。
三、强化目标管理
在柳传志看来，企业的目标应该和打桥牌一样。如果一把牌有机会打成但叫牌叫低了，会对企业信心产生影响，如果定出高目标，反而会“置之死地而后生”，让企业放手一搏。联想曾将台湾的宏基作为自己赶超的目标，提出10年内销售额增长10倍，达到宏基现在的规模，即45亿美元。包括柳传志在内的众多中国企业家更愿意用做到什么样的规模来给自己的企业定目标，并在很长一段时间内把这一宏伟目标想当然地当成愿景。当然，数字对于能成为一个什么样公司的愿景能有比较量化的描述，也符合许多中国企业家心目中的规模情结。
四、人才管理智慧
柳传志眼中的人才的突出才能是学习能力。选择有学习能力的人组成班子，这其实是联想逐步领先其他企业的一个关键所在。先做人，后做事。一个人无论有多大才华，决定他能否成功和幸福的最终还是其德行和人品。通用电气集团前CEO杰克。韦尔奇曾说过：首选有德有才的人委以重任；其次是用有德，可以通过学习，培养提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。
进入联想的员工必须进入到联想的模子里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。我们发现，大凡在市场里强势出现的公司，诸如华为、富士康，都有类似联想入模子教育类似的培训手段。很显然，一个企业要想获得市场竞争的胜利，要形成一支能打仗的队伍，必须先在内部形成一个统一的行为规范。
同时，柳传志也知道领导者并不总是一个人在行事，而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体，也就是领导班子。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质，同时也取决于领导班子的构成是否合理，比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等。
“宗派”问题作为群体里的一种较为普遍的现象，无论是在社会大集体还是企业小集体，都或多或少地存在着。企业里的“宗派”，虽然也有可能在宗派范围内带来一定的积极影响，但必然会给企业大范围的成长造成负面影响。因此，如何在一定范围内积极引导“宗派”，同时在另一方面杜绝“宗派”，已越来越引起企业管理者的重视。对于解决宗派问题，柳传志的解决之道是加强决策和执行的透明性，这在很大程度上使宗派形成不具备应有的外部环境。
对于一个班子来说，理想的情况是由不同年龄结构、知识结构和专业背景机构的人组成的。但由于这些先天的不同，决定了对同一事物，班子成员可能有不同的看法和决策意见。这种情况下，一把手容易走两个极端，一是滥用一把手的权威，对不同意见给予压制，二是无原则地通过班子成员的意见，前者势必带来一言堂，后者则容易放任分歧在班子内蔓延，都不利于发挥班子的战斗力。柳传志提供的事后总结方式就是一个很好的兼顾畅所欲言和求同存异两端的方法。
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