人力资源管理规划如何开展？

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　　历经19载的风风雨雨，无论如何，弹指间，谁都无法抹杀掉昔日任何职场前辈们所收获的来之不易的成果，但如同社会发展史中的变革一样，无论一个朝代曾经多么的辉煌，多么的让后人倍赞，但当它的生产力发展停滞不前，与社会的需求矛盾突显时，它就会经历一场重大的更甚至乃血雨腥风的大变革。企业发展与之同理，当一个企业的发展出现停滞时，这也意味着它的经营管理也到了该洗牌的时侯了。从人力资源管理层面不难看出，时下企业缓慢的发展步伐与快速增长的各种成本之间，已出现了严重的矛盾冲突，对于以利润为中心的民营企业来说，这的确也到了企业应该改革的时侯了。

　　站在企业的发展史上，见证着企业成长或细细品味过企业管理的人，相信都会认为，企业的发展中其实并不缺少创新和变革的元素，其每年的各种创新举措可以说是林林总总，层出不穷。但为什么其发展又不能在行业里独树一帜，引领行业及至市场呢？其实这也是我一直沉思而又不得其解的问题之一，一场迟来的论坛，让我获悉并捕捉到了其中的问题点，或许，拨开迷雾我还只看到了一点署光，未来还有很多东西等着我们去深思和挖掘。

　　一、删繁就简三秋“迹”

　　为什么要删繁就简三秋“迹”？对于19载的历程，我们无需用冗长的文字去一一回味，道理很简单，这一路我坚信不会是一帆风顺，有欢笑，自然也少不了泪水，我们需要有对成功的经验和方法的传承，但我们同样需要洞明大家心目中所谓的“功能性伤迹”，并进行借鉴和改进，当然，更多的还是让那一抹抹曾经的小伤迹随风而去吧！

　　1、时过境迁，我们更应着眼于未来

　　“成绩只能代表过去，并不能代表未来，所以我们不能总是沉醉地过去，因为道理很简单，我们生活在现实的今日里，我们所付出的努力是为了获取明天更大的收获与成功”。这是新员工培训中，在讲职业心态时我经常会对新员工讲的一句话。同样的道理，企业的发展，我们不能总把思维停留在业绩的光环中，今天经济体制早已转变成了竟争激烈的市场经济体制。这也意味着落后会更加的被动，因此除了需要分析今日的竟争对手，更需要关注未来潜在的竟争对手的变化。只有这样我们才能更好地立足现在，放眼未来，我们的决策才不会偏离既定的路线。

　　从另一个意义上讲，大海里航行的船，在失去了航标后必然是漂忽不定，因此企业的发展，离不开战略思想的高度统一，而从我们企业来看，恰恰我们缺少了这样的一个航标，所以无论是企业愿景、还是企业的战略、3-5的规划，我们都需要一个明确的指引和清晰的介定，否则我们永远只能是水面上的一片叶，在没有理想与使命的状态下，任由自生自灭。

　　2、思想不变，就不会有根本上改变

　　在本次会议当中，很多负责人言谈中都曾阐述这样一个话题：鸡蛋相生理论。其实先有鸡还是先有蛋并不重要，重要的是我们的意识的改变，思维一定要跳出定势的怪圈，正如条条道路通罗马一样，如我们没有行动的意识，总在沉浸在思考走那条路的困惑中，结果到头，我们是原地踏步，并没有真正有效地向目标行动起来。

　　当然，企业的变革，我们不能只停留在外在的行动上，要有质的改变，更多地还是需要我们从思想上的彻底改变。好比我们带着有色眼镜去看事物一样，看到的永远是不真实的或被遮掩了的，那时侯，我们依旧总是沉浸在剪不断，理还乱的迷茫中。

　　另一方面，企业的发展应是与时俱进的，所以从上到下，我们的思想意识都应有高度的统一，不合时宜的东西，我们更需要从上到下痛下决心，无论是管理机制，还是企业的生存之道，共赢都是现实中不能或缺的。

　　3、标准化，是为了更好地工作和正确的工作

　　标准化管理，这是很多企业有效管理的一套机制。看过关于海尔OEC管理方面的一个故事：OEC目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。比如，冰箱车间、办公室、材料仓库有2964块玻璃，每一块玻璃规定由谁负责擦拭。另外，海尔还把冰箱生产分解为156个工序、545个作业。作业标准和动作、个人责任和奖罚都被明确地规定在《质量价值手册》里。在海尔从管理者到员工，每个人每天都事先清楚应该做什么，按什么样的标准执行，干到何种程度，领取什么报酬。

　　其实这段话就已经给我们擅述了标准化的思想，其实在本次论坛中，也有很多的部门负责人提到过这样的管理模式，只不过提法名曰“傻瓜式”管理而已，但今天再对照海尔的OEC管理法，我们确实有些落伍了。标准化，是我们下一步管理的基础。

　　4、我们需要的是“111大于3”的效果

　　在我们企业里，还存在比较明显的一个问题在于，职权与分工在一定程度上的不明确，即本次论坛中多次提出的责权利的不对等，其实这种现象在很多公司或多或少地都存在，并不见怪即怪，形成这种现象，有历史遗留的问题，有现存的职权介定不清的问题，也有制度和流程不规范方面的问题，虽然看似简单的问题，但引发的各种利益分配、权责方面的纷争还是比较强烈的，这种纷争从一定程度上，个人认为久而久之就会演变成企业内一种无形的能耗。在此为了更好地理解这种内耗，我们借用力学的合力概念来解释。试想想内耗大的企业，一部分人形成左倾主义思想，一部分形成右倾主义思想，能量都在不知不觉中消耗了，企业对外的战斗力又从何体现呢？积极性又从何显现呢？企业的活力又从何展现呢？我们是一个需要靠利润支撑获得发展的企业，在竟争日益激烈的今天，我们更需要生产力的不断提高，更需要综合管理水平的不断提升，而这种提升，需要的是每个企业人的智慧与力量，同心协力，更需要形成一种“111大于3”的结果。

　　5、加强信息流的对称性，是正确管理决策的根本

　　本次论坛中，诸如：产品定位迷茫、职能部门各自为政、沟通流于形式，未发自内心、信息短路、内部协调缺失等问题，层出不穷，这些问题的出现，充分暴露了我们在信息传递上的不对称性。同时也间接地体现了内部矛盾的多重性，当然这与企业的现存机制不无关系，利益纷争就是罪魁祸首。但话说回来，解决这些问题其实并不难，如对于所反映的“产品定位迷茫”来说，闭门造车当然形成的结果是要么造出来的东西不实用，要么就是造价太高，需求少。只有将生产研发与市场需求结合起来，才最能达到研发出生产容易、市场需求量大的东西，所以销售、研发、生产的有机结合就足显重要了，这也说明了产销一体化会将会带来的一些好处与改变。当然企业内部信息流畅了，对应的问题也就顺其自然的得到解决了。

　　二、标新立异二月“图”

　　为什么要标新立异二月“图”，如企业的改革与创新所需，无论是战略层面、还是发展规化，构建蓝图是必不可少，组织战略中我们会涉及到战略地图，中长期规划我们需要规划图，短期发展我们需要计划图表做支撑，所以明年的发展如何，如何确保战略的落地执行，也需要我们从自身职能的角度进行描绘。

　　对于人力资源工作，新时期的战略如何配合落地，人力资源管理规划如何开展，目前根据企业实际发展需要，我想谈以下感想：

　　1、集团化管理模式的构建及组织功能的完善

　　高屋建瓴，这是企业新形势下发展需打造的一种观念，目的是确保组织战略的实施与监控能保持高度统一。

　　配合企业组织愿景、战略、流程的搭建、灌输及分解、并促成责任机制的建立。

　　进一步完善组织各部门架构及具体岗位职能及对应的责、权、利关系，为企业的追责体制完善建立基础。

　　完善组织管理手册及各种人力资源管理模型，为企业人力资源管理构建新平台。

　　2、高效能人才的打造

　　为改善组织当前效率不高，责任心欠缺的现状，应用各种素质模型及岗位管理新机制，强化人才的危机意识、能力担当意识、提高服务意识和企业向心力。

　　在人才引入机制方面，扩大人才引进渠道，强化人才的效能开发及利用，主张他为我用的拿来主义思想。

　　充分利用外部资源，建立定向培养机制，形成内外合作，开发共建的人才培育思路。

　　3、体系学习文化形成及培训体系的构建

　　加强在职人员的学习能力，通过自学提升现有人员素质，同时对进步明显的员工进行重点培育和管理，孵育后备人才梯队，为企业可持续发展构建实用型人才。

　　内部培训体系的建立，充分发挥传、帮、带的价值功能，同时为后备人才营建成长的沃土和展示的平台。

　　外转内的深化，充分利用内部讲师，将外训知识体系带入企业内部，帮助更多的员工成长及提升。

　　4、绩效体系的完善

　　现行的绩效体系还未能与组织的目标、政策的落地上形成高度统一，不能真正体现战略绩效的功能，打造一套与组织战略、目标、与部门利益、与个人业绩相结合的绩效体系正当时宜。

　　5、竟争性福利机制的打造

　　企业的良性发展，需要人才的稳定及忠诚度的塑造，当今的人才，随着80后、90后渐渐成为企业生产经营的主力军，其工作观念已发生了很大的改变，企业文化及人才软技能的打造已成为企业发展又一重要因素，新型人才（80、90后）的追求与关注点已转移到个人的价值与企业管理是否更具合理性上来，因此这也成为他们择业的一种标尺。在人才竟争日益激烈的今天，正所谓得人心者得人才，企业的福利政策、制度文化是否更显人情味，从一定程度为新型人才的快速融合亦显重要。所以，一味靠传统的观念来经营与管理，已经成为束缚企业成长的绊脚石。当然这也是企业在与时间赛跑，在人工效能上进行重点提升的意义所在。

　　6、规范劳动关系管理，构造和谐幸福企业

　　家的和谐，意味着是一种幸福。同样企业的和谐更多的是员工的一种幸福，企业获得长足发展的必然准则。反过来，并不是为了企业的和谐，我们就可以放松任何可控的利益，而任由员工无休止的追逐一已所需，这样反而会对和谐形成很大的危机和影响。企业劳动关系的和谐，是需要建立在公平平等的机制上的，所以这需要企业从制度文化上、从精神文化上，力求用更加健康的、积极向上的文化影响一层又一层的员工，这才是构建和谐之本。

　　7、对调行政职能角色，打造反监控型行政管理机制

　　以往的行政执行更多的是职能对其它部门的监控职能，这种监控机制形成为一种不合理的氛围，就是员工执行着公司的政策和制度，而管理人员却对制度视而不见，对于企业文化的建设形成一种不能高度统一的格局，是权力和官架子在作祟，还是其它？为什么高层对文化的打造反而不能高度支持呢？因此，反监控的机制的建立，目的是为管理人员加上一把无形的枷锁，谁能逃过众人的双眼，谁愿意在与员工素质的对抗中，甘败下风？相信只有建立合理的，公开公正的监督机制，更有利于积极文化的形成。

　　总之，企业的战略发展规划，已形成共识，作为职能部门，我们所能给予的支撑即使是作为一根细柱子也罢，都需要我们通过更多的发挥已有的能力及通过不断的煅造来全力支持。独木难成林，同样坚信众多部门形在合力之势，再大的房子都能撑得起。

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