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供应链管控模式：集团管控三维度的第一次超离
1、供应链管控的意义：集团管控边界的第一次超离
从集团管控的“2+4”效应来看，供应链管控是超越集团内部边界的第一个管控层次。正如之前所反复提到的，这一层次事实上是建立在集团内的总分管控和集团管控的基础之上的，但它又是对这两种最为基本的管控层次的第一次“超离”，这一超离至少具有如下三个方面的意义：
第一，毋庸置疑，供应链管控第一次将集团管控的边界从企业内部实质性的延伸到了企业外部。传统的（事实上也是迄今为止）的企业集团的管控，所重点关注的一直都是集团如何进行内部管理，如何处理集团上下级之间的关系，如何在总分结构或是母子结构间建立起一种高效运作机制，这些思维的共性就是极大程度上囿于集团内部运作，追求内部运行机制所能带来的“价值最大化”。但是我们发现，这种紧靠内部运作或者是内部管控所带来的“价值最大化”实际上是一种伪价值最大化。在实践中也是如此，那些类似世界500强的大型企业集团，其价值最大化的实现往往在于其对外部资源的整合，而非仅仅是内部管理机制的完善，所以我们必须超离集团管控的内部边界，而将其视角延伸到集团外部，而供应链管控则是一种最自然的外部延伸的视角，因为供应链天然地将企业内部的生产运作与企业外部的生产运作结合在了一起，所以从这个意义上而言，供应链管控是企业超离内部边界而向外管控的第一个层次，也是最为基础的一个层次。
第二，供应链管控必将带来超越集团内部管控的集团整体“价值最大化”。在此，我们会不厌其烦的再次强调我们对于超集团管控的核心思想，即“集团管控越是没有边界，其越是能实现集团整体价值最大化。”供应链管控既然超离了集团管控的现有边界，其必定将带来超越现有管控边界的集团管控利益。而事实上也是如此，只要我们稍微研究一下大多数制造业企业的案例就可以看出，仅仅是利用供应链管理的这种思想，就有力的控制了企业的生产成本，提供了营运效益，从而创造了更多的利润。
第三，供应链管控将为企业集团更广阔的更大范围的超边界管控形成支撑。在我们整个超集团管控的“2+4”体系中，供应链管控实际上处于一个过渡和衔接的地位，它既然是第一次超离，实际上在某种程度上也就是集团内部边界之外管控的一个基础性层次，其必然能为后续更大范围和更深层次的超边界管控提供支撑。而事实上，在接下来各章节的阐述中，我们将在供应链管控这一基础的超边界管控层次上，逐渐深入到产业链管控、生态链管控，乃至垄断财团型企业的无限边界管控，在那样一个层次和广度上，我们再回头来看供应链这一层次的超边界管控，对其的认识和地位就会更加深刻。
2、供应链管控模式之三维度：供应链治理+供应链控制+供应链宏观管理
在对企业集团内部管控的探讨中，区别与传统的“三分法”（战略型、财务型、操作型）管控模式，我们根据对世界五百强企业，尤其是中国环境下地中央企业、省属国有企业，以及领袖民营企业的研究，在集团管控领域提出了独具一格且极具实践价值的三维度复合型管控模式，即从治理、控制和宏观管理三个维度实施对下属子公司及其它业务单元的管控。在企业集团内部，集团总部如何从这三个维度开展对其下属成员单位的管控，我们已经有了较为成熟的探讨，这种探讨一方面极大丰富了我们理论体系的内涵，构成了之前我们集团管控理论的核心，另一方面更有意义的是，开辟了我们接下来在更大范围内、更深程度上探讨集团管控的空间。直截了当的说，应用于我们集团内部管控的三个维度，也部分的或者全面的适用于超集团管控的其它四个层次，当然，在其内容和表现形式上，针对各个层次均会有一些独特的方面。在本章中，我们将首先给予集团管控的治理，控制，宏观管理维度来探讨其在第一次超边界管控——供应链管控层次的表达。
2.1供应链治理
严格而言，治理是一个法理概念。在企业集团内部，结合总分管控和集团管控而言，治理维度是集团管控的根基，也是控制好宏观管理的法理依据。但是，如果我们将总分或是集团治理直接延伸到供应链管控之中，就会发现其实用性是极其脆弱的。首先，供应链是一个主导型企业（链主企业）与供应链上其它企业所结成的一个非法理性的利益联盟，链主企业对供应链上的其它企业并不具备法理上的掌控权力（虽然在某些情况下存在着例外，例如供应链上的某一企业为链主所控股），因而自然就不存在由此而来的治理依据；其次，治理更强调的是一种产权纽带的连接，而在供应链管控中，建立供应链体系联盟的各个企业之间（不光是链主企业和其它企业之间）并不具备这种产权上的控制，所以这种治理实施上也无从谈起；最后，“供应链治理”这种表达由于超出了企业集团的边界，如果硬要从治理的维度内改进其内涵，我们会发现，就整个供应链管控而言，其精髓并不在于治理这一维度，而在于供应链控制和供应链宏观管理。因此在接下来的探讨中，我们对供应链管控的阐述将着重在供应链控制和宏观管理这两个维度展开。
2.2供应链控制
控制是治理的延伸，但其并非一定要建立在法理依据之上，而且我们对控制内涵的关注，就供应链管控而言，更多的是从链主企业影响力发挥的层面上来阐释。需要实现做说明的是，尽管供应链管控的第三个维度，即宏观管理也是链主影响力的一种发挥，但二者存在程度上的不同，以及操作方式上的不同。供应链控制是链主企业较大程度上的“唯我”的一种管控维度，即明显的或者显性的攫取其它企业利益的管控手段的发挥，而宏观管理则相对较为隐性，其往往表现为链主企业在短期内牺牲掉一部分自身利益，而在更长远时间内攫取到更多的利益。
通常而言，供应链控制的实施主体是单一链主企业，但在单个链主地位相对较弱的时候，也可能以多个“次链主”企业联盟的形式进行，其管控对象是其它非链主企业，其控制手段主要在于建立各种供应体系运作协议或合约，从而事实上形成了一种类似于集团内管控的制度设计与输出机制，进而形成了一种“伪法理”依据，所以供应链控制也在于追求一种制度控制力，或者是建立其一种有链主主导的供应链运作规则。
2.3供应链宏观管理
供应链宏观管理是一种相对隐形的主从控制手段，类似于集团内管控，其表现为链主企业对其它企业事先的重大资源注入、价值逼出，以及其它超量优质资源注入，利用管控对象自身的营运能力，在长远时间内为链主企业创造更大价值，在供应链控制体系的传递，即一系列的供应链运转规则，实现从其它企业到链主企业的价值转移，从而使得链主取得供应链管控的更高层次的利益。
在供应链管控的三个维度上（确切而言，发挥作用的是控制和宏观管理两个维度），控制占据着举足轻重的地位，其规定了供应链管控的实行和运作机制，同时在一定程度上建立起了法理依据，因此供应链管控的精髓就在于实现更大程度上的供应链控制，进而辅以供应链管控，最终实现供应链管控的价值最大化。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
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