本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-11-22 08:50 编辑
沿海一座城市开发区领导带队来公司所在地开发区学习考察，晚上总经理要宴请他们。为此，让飞鸿和杨臣商量谁参加比较合适。 因为是属于园区拓展业务，他们商量应该让公司负责这方面业务的吴总参加。接待方案发给总经理后，总经理却回复建议新人参加。所谓新人，飞鸿和杨臣理解应该就是公司一直让转型到主营业务上来的那几个人。情知他们目前还只能参与偏后端的材料撰写，离出面直接面对客户还有一段距离，但因为公司一直强调和锻炼和使用新人。所以他们商量后就“矮子里面拔将军”，提出了两个人选，让总经理决定。 一会儿，杨臣过来告诉飞鸿，“新人”已经定了，是人力资源部经理。飞鸿大感意外，想一想又觉得是在预料之中。因为此前总经理曾让其参与过这类客户的接触。记得当时飞鸿通知他时，他还有些困惑地问过：这事与我有关吗？ 后来，总经理与飞鸿谈了他的想法，加上飞鸿的理解，归纳起来大致有以下几点： 一是着眼未来进行人员布局。经过几年的探索和培养，公司已经有一批高层人员可以独立开展业务，对接客户。其中吴总是主要负责园区拓展，而且已经和一些城市开发区进行了对接。现在事情多，已经忙得不可开交。如果再让他参与这个城市的接待，势必会精力顾不过来。同时，第一次接触的客户，变数很大，成交的周期会较长。因此，新的城市最好用新的人去对接和跟进。把人员拉开，提前布局，提前介入，而不能到时候再分解或全放在一个人身上导致工作受到影响。这是出于战略层面的考虑。 二是公司职能部门人员都要面向业务。一般来说，公司到了一定规模，都会分为前后两部分。前端是以业务和营销为主的业务部门，后端是以财务、人力资源、行政等为主的职能部门。时间长了，职能部门便会离业务越来越远，只是按自己的职责办事，进而发展到凡事只想着方便自己而不会主动为业务着想的官僚作风，引起诸多的矛盾和内耗。公司从走上正规就特别注意防止这种情况的出现，不仅强调职能部门为业务服务，而且从机制上要予以保证。比如前段时间派人力资源部的人参与分公司的会务组织工作；公司庆典活动筹备小组要有行政部和财务部人员参与；包括这次的安排。都是想办法让他们能够接触到第一线的业务。通过亲身感受，知道业务部门的工作情况和需求，增进相互了解，增强主动和有效服务的意识。 三是在体制上要形成小后方大业务格局。市场经济比较发达活跃的国家和地区，基本都是小政府大社会。记得一个政府代表团出访澳大利亚首都悉尼后写了一篇文章，说是该市机关，其人员数量和职能就与中国的一个街道办事处差不多。也就是做些迎来送往，管管环境卫生什么的。企业和市场的事有各行业组织和协会自己去协调管理，政府不会过多去插手和干预，所以也不需要那么多人，甚至他们上班都是晚来早走，十点多了人还没有到公办室的事常见。公司一直比较西化，所以也尊崇这样的体制。以前在IT行业漫长的冬天阶段，公司业务收缩，以练内功为主，建立了一系列的管理体系，打造了公司文化，培养了一批复合型管理人才。现在业务扩展，这些人都开始派上了用场。除了不断地培养人和带新人以外，公司所有高管和骨干都要上到第一线，直接或间接地参与业务。人力资源部经理同时兼任行政部和财务部经理就是小后方的一个代表。就这样，他们也要拿出一部分时间和精力介入业务，并纳入考核。通过此，不仅可以使公司内部相互了解、相互配合、上下一心，全力以赴地做好主营业务，而且可以大大提高效率，降低包括管理成本在内的许多成本。 | 
收藏
分享
有用
无用