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在使用高级经理人员过程中，股权激励不是一种十分完善的手段。而控制权收益则是另一种无边无界的激励手段，把握起来更为麻烦。在所有权和经营权分离的情况下，高级经理人员不是直接的资产所有者，之所以还要关心资产增值的目标，一般说来，存在以下两种原因:
第一个原因是事业的刺激。
相当一部分成功的经理，不是看重收入分配的利益，而是看重施展才干的机会。有时，他并不在乎其持有多少资产，而在于能够支配多少资产。在收人稳定在一个较高层次时，事业的空间、控制权的大小成为一些高级经理人员的重要目标。
第二个原因是利益的刺激。
由于企业经理人员的收人同企业成果挂钩，企业经营得好，经营者的收人也相应地提高。因此会使经营者从自身经济利益上关心企业的经营成果和市场竞争力。
一般高级员工的实际收人应该分成两个部分，一部分是容易度量的货币形式收入，它们是工资、奖金以及各种津贴、补贴、期权等。这些收人为显性收人。另一部 分的实际收人是难以用货币度量的非货币形态的收入，如指挥别人带来的满足感，具有某种级别的荣誉感，享受到无形或有形的在职消费，以及通过资源的转移所得 到的好处等。这一切均跟员工的控制权有关。控制权越大，则非货币形态收入越高，故经济学家把这种与控制权相联系的非货币形态收入称之为控制权收益。
规范化的控制权收益也是一种激励。我们知道，经营者的“在职消费”往往是个敏感问题。但如果能把这种“控制权收益”规范化、制度化，也将是一种激励经营者的重要手段。
由于这些控制权收益的存在和不断地扩大，有一点逐渐在管理层达成共识:货币工资收人，只是其个人才能价值实现的一部分，有的甚至是一小部分，而另一部分 的实现形式，体现在控制权收益上。因此，如果企业家的这部分收益若能实现规范化和制度化，不仅可以消除部分隐性的“寻租行为”，在一定程度上还可以弥补一 部分高级员工的失落感，而且也是一种激励经营者的重要补充手段。
然而这种控制权收益往往会失去控制变得界限不明。在现实管理实践中，企业的全部收益实际上是由厂长经理或主管企业的官员控制的。这种事实上的占有权，显 然不允许经营者“侵吞”和“贪污”，但客观上允许他们能通过控制权来获取相关的收益。经理一旦解聘、离任，这种控制权就会失去，从而也就失去一切。因此， 控制权收益，有着很强的时效性，“有权不用，过期作废”。所以，如果企业没有严格地对控制权收益进行制度化和规范化，将促使经营者在 “有效期”内，滥用这种权利。这种后果是可怕的，而且，通常在现代企业中，作为被委托人和代理人的经理与股东在具体的利益追求上具有不一致性。例如，企业 是否进人或退出市场，股东最关心的是企业的最大化货币收益，而经理人员则不仅关心这些，而且也关心自身的控制权益。因为，企业进入市场，经理人员就会获得 控制权益;而企业退出市场，经理人员的控制权收益就会减少。所以，经理人员在尽可能的J清况下，总是愿意并促成企业进人市场或不退出市场。在这种委托一代 理关系中，始终存在粉经理人员个人利益最大化的冲动。
此外，企业为了使资源优化配置，或者是取得规模效益，企业的有效兼并是股东们所期望的决策，而经理人员的态度则不完全相同。兼并方经理会因为自己将会获得更大的控制权而积极促成;被兼并方经理会因为自己将会失去控制权而阻挠事件的发展。例如一系列的“毒丸”计划等。
这些因素可能会诱导经营者自觉不自觉地追求控制权收益，而作为企业所有者又较难在这种收益的“度”上予以合理的管理或约束，使这种为“管人”而做出的“管人权”分配变得极为棘手。
因此，使控制权收益的消极作用减少到最低的根本方法，就是也让他成为所有者中的一员。相互之间的利益差异消失了，这种控制权失控的情况也就会少得多。
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