仅物质激励难留高级人才（专访）

正略钧策

记者：造成地产代理行业的人才流动频繁的大致有哪些原因？

吴小燕（正略钧策管理咨询合伙人、副总裁）：代理行业的人员流动率高与中国房地产业迅速发展带来的“人才饥渴症”有很大关系，这种“人才饥渴症”会催生需求的一种泡沫式膨胀，造成整个行业人才的蠢蠢欲动，而营销环节的人才流动又是整个行业的龙头。根据正略钧策调查，近两年，代理行平均的员工流动率超过了50%。人才流动如此频繁，既有行业层面的根源，也有企业方面的原因。

从行业层面来看，房地产代理行业作为进入门槛不高的新兴服务行业，专业人才缺口比较大，导致同行业间竞争激烈，企业间相互挖人的现象比较普遍。同时，房地产代理行业整体缺乏规范性，导致专业人才往往把这个行业作为暂时的过渡。并且行业普遍的项目提成激励模式也会诱惑员工在项目的空档期不会等待，而去寻找其他机会。

从企业层面来看，大部分房地产代理公司的人力资源管理定位仅停留在典型的传统人事管理，主要负责档案、工资和劳保福利等事务性管理工作，在人员选、用、育、留上工作不完善、不健全。也有部分代理公司，表面看起来人力资源部门非常活跃，在应用各种最新的管理工具、管理理念上可以说是行业先锋，但是由于缺乏人力资源总体规划，导致人力资源工作虽然表面上繁花似锦、眼花缭乱，实际上发挥不了积极作用。

记者：这种人才流动会给代理行带来什么影响？

吴小燕：据我的了解，代理行中高层人员流动的主要方向还是去了甲方公司，这样他们的工作强度会显著降低，而他们在代理行期间积累的相关经验在甲方管理者眼里也相当有吸引力。另外还有一些高层人才出走后自己成立了新的代理行。而在各代理行之间流动的主要是中、低层的一些员工。代理行机构中底层员工的流动作为这一行业的常态，其实并不是管理者最头痛的问题，真正管理的难点还是中高层人才的流动。

企业间的人才流动对整个房地产行业并非坏事，有助于促进行业内部的交流和提升行业整体管理水平。但是，对任何单个的企业而言，首先，过高的人才流动率会带来直接的人力资源招聘成本增加。同时，还会带来其他更为严重的负面影响，例如，原有的计划目标由于人员更替频繁无法实现，甚至一些核心人员离开会带走一大批老客户、一大批老下属、老同事。

记者：当下很多房企已经开始重视企业文化的建设，据您了解，在中国发展业务的各代理行在这方面意识如何？

吴小燕：与房企相比，代理行的组织层级更为简单，公司内部对利益的追求也更加显性化，因而企业文化相比而言更为活泼，员工与管理者在工作中的距离感会更小一些，在工作氛围上也更强调创意，对创新的接受能力也更高。

很多代理行，在高层的潜意识中，都不断表露出对企业文化的高度重视，例如，世联的核心价值是“因团队而强大，因做足功课而专业，因郑重承诺而有信誉，因为客户发掘价值、降低交易成本而解决中国房地产问题”；伟业我爱我家是“诚信、客户、合作、公平、敬业”；链家是“我们并不完美，但我们相信一群充满梦想的人，凭借着爱与执着，可以不断提升客户服务体验，推动行业的进步与规范，让房产交易变得更加轻松和愉悦”、“客户至上、诚实可信、团队作战、拼搏进取”等等。但是，如何将企业文化落到实处，而不是停留在口头上，对于很多代理机构而言还需要做足功课，多下些功夫。

记者：在代理行的企业管理和团队建设方面您又有哪些建议或想法？

吴小燕：从产业链来讲，房地产企业核心包括产和销，而代理行核心就是销。因此，代理行在人员构成上专业相对集中，但内部竞争色彩也更浓。在企业管理和团队建设方面尤其要注意加强团队建设。就代理行的特质来讲，这是一个特别强调结果导向和相对来讲比较强调个人英雄主义的行当，同时它业务的顺利开发又需要团队的配合，在这样的一种模式下，越是到了高层员工那里，企业文化对他们的影响越大，因为他们面对的外界诱惑会更多，如果出现价值观的不吻合，单纯物质方面的激励就很难起作用了。这时管理层就需要考虑建立一种长效的激励机制，比如股权分配，以留住核心团队。