管控常见的思维误区

杭州小帅

　　管控常见的思维误区
　　1、思维误区一：破三分法（非模式，导向）
　　将集团管控模式分为战略型、财务型、操作型三种类型，即集团管控三分法，”三分法“先天存在一系列无法涵盖集团管控内容的结构性矛盾
　　三分法五大错误认识
　　?定位而非体系。三分法其实是母公司针对不同子公司，在对不同子公司管控时所应采取的导向与定位,，并非系统的管控模式；
　　?简单分类而无解决方案。三分法的主要作用把子公司分为三堆，形成一个怎么管的指引，而不是具体管控的手段，管控体系无法落地，形成有形抓手；
　　?不考虑治理结构。三分法单纯考虑母子公司之间应该怎样管，而不考虑各个子公司的治理状态（不考虑全资，绝对相对控股，55合资，参股等状态），无法适应今天的中国集团普遍混合体制化，投资控股化，多元化，跨地域化，实际治理，控制能力与深度严重不一的情况；
　　?强调事务管理，职能控制，集团观念认识浅薄。三分法主要是在母公司怎么管理子公司的具体职能，事项和运营，即我们常说的控制层面，没有从集团整体管控高度来看待集团；
　　?只关注集团公司如何运作。三分法更多是注意于母子公司之间到底是集权、分权，还是混合型运作。而集团公司进行管控的前提首先是解决集团治理体系问题，其次是解决集团公司分设功能咬合问题。
　　2、思维误区二：破界面法（不体系，无法动态运作）
　　母子公司之间，最重要的是形成一个集分权的状态与界面，即集分权的集团管控模式，简单的“集分权”无法展示集团管控的全部内涵
　　集分权四大误区：
　　?合法性不足，没有法力依据。规定母公司管什么，子公司干什么，这个做法是与现代企业制度严重冲突。子公司是独立法人，母只能形成不同层面的干预，最后形成一个类似集分权的效果；
　　?集团公司间权力结构的划分过于简单。绝不是简单的你管什么，我管什么。应该是事前谁来负责任，在事中的各个事项上谁有话语权，在事后的事项上谁有话语权。
　　?母子公司之间最为核心和重要的是多个层面的决策体系，而不简单是集团间的权力划分问题。母公司董事会、经理层，子公司董事会、经理层、职能层，这些事项分层设计及相应的决策体系是影响一个集团能否持续发展的关键和核心，而不是简单意义上的分权界面。
　　?涵盖面不全，不足以指引企业更好的管控。通常的母子公司之间分权界面，其实主要是用于对运营过程中的一些事项权力的界定，没法升到治理体系和宏观管理体系。
　　?华彩认为，管控体系绝不是简单的你管什么，我管什么，应该是事前谁来负责任，在事中的各个事项上谁有话语权，在事后的事项上谁有话语权，即使说集团公司间真的有分权界面的话，事实复杂的，犬牙交错的分布在这三个层面中间，是一系列的，错落的，环环相扣的权力串联链，而不是一个并联的权力界面。
　　?3、思维误区三：子公司独立法人，不能管控
　　?子公司是独立法人，母公司不能也无法干预，实际上母公司作为出资人，必须对子公司形成干预，以达成集团价值最大化
　　4、思维误区四：管控模式或体系表达在操作中。企业在母子之间设计出中间产品——管控模式后，立即用之决定母子之间的定位和角色，随即将管控模式融化成为进行组织架构，部门，权力，制度设计等元素中，管控模式因此不复存在
　　很多公司认为管控最终消解在组织架构、部门等元素中的想法的核心思想---模式决定定位，定位决定架构，模式和定位的设计，是个中间产品，认为所谓管控体系，最后是以组织架构的形态表达，只要拎清楚母公司的各个部门和子公司各个部门之间的对应关系，流程与制度。那就是管控模式的具体落实和存在了，所以管控模式或体系最后是不具体存在的，这种想法至少存在以下四点问题：
　　管控体系设计与运行-控体系要通过治理，控制，宏观管理三个体系来落地。三个体系都有其实际的正式或非正式组织，以及机制，会议，特殊的跨部门联络等等事项来落地。这些内容及运作其实在企业里面是长期存在的，而不是可以用单纯变成组织架构，制度，流程来取代。
　　治理-治理体系上，母公司不仅要设计子公司的治理体系，还要不断优化治理体系原有的设计，定期发现治理体系设计上的毛病，并辅之以治理体系的实际运作，治理体系还要有支撑，通过内控，法务实施，学习型董事会等手段来支撑治理体系的落地。治理体系的设计、运行与优化需要专人操作。
　　控制-母子公司之间的控制体系的设计和运行，不仅是有一个控制体系的设计（或者若干权限与界面），还有对这个控制体系的一个持续的支撑和实施平台---总部的改造，建设和担当管控职能，以及子公司的改造，建设和配合管控实施。集团可以适应管控的改造和建设是两头，控制体系是中间的夹层。
　　宏观管理-在管控当中，必须有强大的宏观管理体系的存在，宏观管理事实上是一种体外能力，不是走正常管理路线的。它是母公司超法理的一个对子公司的干预和价值的注入，母公司会出于价值最大化的考虑，朝子公司注入很多资源，以及拿走很多资源。
　　5、思维误区五：集团管控可以约等于总部建设，对总部进行智能化打造，形成良好的组织体系，并将之绩效化即可
　　总部职能强化≠总部建设到位更≠控制力到位更≠管控体系运行到位
　　?总部组织与职能并不等于总部建设。即使总部职能到位，绩效薪酬到位，并不意味着总部的高管层与职能分工到位，并不意味着总部的强势管控到位，强势管控要建立很多很多支撑和补偿。
　　?总部建设并不是总部战略的全部。好的总部战略必须加上领导人的任命管理，对子公司的制度输出，对子公司的强势干预，对子公司的重大决策的干预，对子公司的资源的优化配置。
　　?总部建设不等于控制力。总部建设充其量是总部的能力更强了，并不等于控制力。控制力最起码要总部对子公司的绩效评价权、目标制定权、投资的干预权，对子公司的制度优化权，变革权，资产控制权，整合设计权，要有这些权，才能有控制力。
　　?控制力只是管控体系的一个组成部分，并不是总部的全部，更不是管控的全部。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）

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楼主这文章！好像在哪里看过！

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谈论的较细。可解决办法呢？