本帖最后由 温浩 于 2012-11-7 14:53 编辑
A公司是一家房地产公司，成立于2006年，是一家外地企业。2006年因为区政府招商引资，所以在北京成立了A公司。因为是外地企业，所以公司的重要领导都是外地的。项目前期经历的时间挺长，直到2009年，项目才真正开始建设。在这之前，公司招聘来的高管频繁流动，部门人员也流动很频繁。 A公司有一位集团常务副总，赵总，50多岁，施工单位做项目经理出身，3年前从项目经理直接提升到了集团常务副总，负责审批，决定。可以和董事长直接沟通。A公司还有一位特殊的常务副总，钱总，是董事长的家人，是一位女性。原来是销售出身，30多岁，负责A公司的日常管理。 公司有一位孙副总经理，是集团常务副总赵总原来在家乡的老同事，原来负责前期、综合、人力资源和工程。这位孙副总有一次开现场工程协调会时，有施工单位提出甲方洽商没到，影响施工。孙总大怒，直接问负责的工程师能不能自己写一份洽商，先施工，不用找设计。这位工程师也很生气说不能做。孙总立刻就说“不能做就滚蛋。”回来就把这个工程师炒掉了。 钱总尽管不懂工程，但是也看出来这位孙总不是很懂，还有这位孙总每天都会找钱总汇报一下工作，大事小事总是说得很严重，钱总总在说每天都睡不着觉。一见到孙总就血压高。真的在开会时，孙总一说话钱总就拿出血压计开始测量血压。 在这种情况下，钱总推荐，李总来到了这家公司。李总毕业于名牌大学，在大公司呆过，最早出身于工程管理。到公司面试时，董事长召集了公司集团的5位副总一起参与面试，谈了很长时间，涉及内容包罗万象。有时候问对权力怎么看待？还问项目设计方案怎么样？对贪污受贿怎么看？等等。 大家都很满意，李总就这样作为空降兵到了这家公司，集团常务副总赵总亲自来了一趟北京，拿了一份授权，授权李总完全行使董事长在项目的一切权利，负责管理工程和销售。钱总负责管理财务、经营部；孙总负责前期和综合。 钱总很亲和，很多时候会中午把李总请到她的办公室内，一起吃午餐。还有很多时候会把李总请到办公室聊一些公司原来的事情。比如原来的一位总经理在总包招标时，对方答应给这位总经理500万好处费，据说都装到包内了。但是到总部汇报工作时，才被发现，导致招标失败。还有现在的前期部经理，3年前来公司时是土建工程师，很会做事，被孙总要求提升为工程部经理，后来又做前期部经理，很受重用，很多单位都是他找来的。但是后来发现他总是用公司在五洲办理的消费卡买单，晚上甚至住在哪里，不回家。还说负责工程的一位安全员和孙总关系不错，被提升为副经理，负责安全。开始时很卖劲，总会挑到施工单位的不足，后来说有一天被施工单位叫到屋里，出来时兜鼓鼓的，拿了人家一万，从此不是那么坚持了。都不知道这些消息她是从哪里来的。
李总感觉压力很大，好在还有钱总的全力支持。上任后把经营部分解成物控部和经营部。物控部经理由董事长的弟弟负责。专门负责招标单位初审和招标组织。原来的经营部经理经过几个月的合作，发觉经验不足，钱总同意李总的意见，炒掉了。没有从外面招人，听从赵总的意见，把下面的一位电气工程师提起来做了部门经理。提起来之前，李总也找她聊了几次，还是很满意。 公司给的目标是项目年底竣工，按照正常程序和经验，李总也认为没问题。但接触项目后才发现，项目还没有完善图纸，施工根本不能展开，完善图纸李总组织和设计院沟通，用了近3个月才基本满足现场施工。总包的合同又出了问题，和总包原来签的合同是包死合同，但是签合同时没有图纸，也没有做清单，现在准备施工时，施工单位一直在强调很多内容不在施工范围内，但是开发商认为在合同范围内。为此大家一起商议合同又用了近三个月，才把原来的合同彻底推翻了，重新签了补充协议。 施工单位正式开始施工的时间是10月16日，离北京市冬施的时间11月15日没有多长时间了。李总又高估了施工单位的配合，实际的情况是施工单位总是做一段时间，停一段时间，根本没有章法。董事长还是很期盼年底能拿到竣工的文件，这样的情况一直持续到1月中旬，年关将近，施工单位人员都撤的差不多时，才死了心。目标调整到来年的5月份竣工。 年后在没有任何消息的情况下，集团做了很大的人事调整。任命物控部经理，董事长的堂弟兼任总经理助理，又把集团常务副总赵总派到北京常驻。调整李总的职权范围，不再负责销售，专管工程。还有意的把公司的一些高层会议参加人员做了调整。李总很少能参加董事长主持的一些会议了。 李总尽管心里不舒服，但还是很努力的在组织推进项目的进展，但是常务副总赵总开始越权。先是找理由和李总下面的工程部经理没有续约，接着又总是找李总下面市政主管的问题，又准备降低主管的工资，搞得主管直接辞职了。然后又越过李总，直接找各单位领导谈话，很多单位都跑到工程部问李总还在不在。又越过李总，直接组织下面的工程师和施工单位开会，导致李总在现场的权威减弱了很多。新提起来的经营部经理有一天也来找李总说不想干了，赵总和她说“你要知道吃谁的饭！”。听到这句话，李总郁闷了很久。还和钱总说了心里的不痛快。钱总也没有怎么表态。 但是看得出来，钱总也很少管事情了，尽管表面上赵总很尊重钱总，但是很多事情都是赵总直接决定。钱总负责的经营部已经完全被赵总拿了过去直接管理。 但是董事长有一次开会还说，北京的事情赵总全面负责，李总负责执行。但是李总真的心里很迷惑，怎么执行才好。 李总该怎么办呢？
这个李总可怎么办呢？我估计A公司当初挖他时，工资一定很高！否则，他不会在这样明显排挤的情况下还犹豫不走！很多职业经理人被高薪挖到民企时，都经历过这样的过程：刚开始还挺受重视，可是干着干着就不行了！工作没有成就感，公司不按章法出牌，到处是风险；更讨厌的是本来对自己很尊敬的老板，现在不仅没了笑脸，而且还公然冒犯自己的尊严，此时才明白，私营企业的高薪不好拿！于是，天天就纠结：是继续没有尊严地拿着人家的钱，还是应该走人？初入职场的年轻人可能会说，应该马上走人！可是一旦穿进了李总现在穿的鞋，问题就不是这样简单了！尊严有价，面子值钱！如果一个老板要求每天当众打你一个嘴巴，但每天的工资是10万，你干不干？ 不过，也请李总能从另一个角度考虑一下：生命是由时间组成的。一个人活80年，就是29200天，如果一天不幸福，生命的29200分之一就是不幸福的！
(这么精辟的一个帖子，回复和评论昨就这么少咧：-）) 我不太同意铁鹰老师的后一条意见。 还记得市场营销课江明华老师的经典语录：此处不留爷，自有留爷处。处处不留爷，爷去投八路。其实这句话说起来和听起来都很过瘾，但实际上蛮不是这么回事。 请问，在八路那生命的光阴就真的能很爽么？ 帖子主人公碰到的难题： 1. 赵总经营碰到了问题，在钱总的引荐下，赵总妥协，董事长拍板，空降主人公。 2. 在公司里，其实赵总比钱总更强势、更有影响力。赵总其实在等一个机会，以排除主人公。机会出现了，在主人公的管理下，项目并没有按期完成（不论是什么原因造成的）。 3. 主人公对公司高层的权力变化一无所知。由此看出，主人公在公司没有盟友，虽名为高管，其实并没有进入公司的核心圈子。 总结，主人公碰到的问题其实还是管理沟通的问题。主人公没有和赵总，及公司老总进行充分有效的沟通。导致赵总对主人公有抵触，公司老总对主人公的工作不了解。虽有钱总支持，奈何独木难支。（和钱总的沟通，还多是钱总主动的，主人公不应该反思吗？） 建议： 1. 加强和公司老总、赵总的沟通，尤其是赵总。公司正是用人之际，赵总掌控北京公司，也只是遇到经营目标没有实现的权宜之计，赵总也要物色公司管理的合适人选。只要赵总不认为你是他的对立面，就有机会。信任之花不是天生的，是要靠行为和沟通浇灌的。 2. 等待机会。公司是否能在五月份完成经营目标？期间，主人公有很多工作可以做。和公司员工、供应商、承建商广交朋友，只要你捧出一颗心来，不可能没有回报；对公司业务、人事做全面了解，冷静思考公司的优势和劣势；对赵总的领导方式、做事方法多加考量。如到5月份，在赵总的领导下，公司按时完成目标，相信主人公从赵总身上也能学到很多东西。如没有，则事实证明，主人公的工作并没有失误，是环境使然。当然，即使赵总完成目标，也不一定是主人公的责任，因为赵总毕竟拥有更多的资源，更大的影响力。 3. 实在不行，树挪死，人挪活。主人公再义无反顾的离开吧。 总的来说，空降这摊浑水，不要轻易趟。经常是企业讲的天花乱坠，去了才发现不是那回事。在决定去之前，一定要充分考虑到困难和阻力、风险和收益。
我来谈谈空降高管的问题。 本帖实际内在主题是“如何管理你的老板”，发出半年较少关注本身反映了一个问题，难道同行网参与者多数是中级（初级）管理者、或小老板？不关心此问题。小老板情有可原，MBA和诸位未来的管理者不关心此问题，也就是说不关心老板关心的问题。不知道“如何管理你的老板”，注定离走向高管的道路还很遥远，甚至可以说可能性较小！ 此案例中，在有潜力的的北京地区成立地产公司受益者无疑是董事长，责任也是他。但是，面对如此重要的市场，他的高管并没有合适且十分得力的人选，并已经有后备总经理，可以看出该集团的经营管理水平，仍处于关系人脉依赖阶段。 一般说，老板自己和最信任的人（注意是信任、不是能力）亲自主抓最重要的集团部门、公司、产业，本案例中董事长对此公司未主抓，而是赵总主抓，钱总辅助（有监控意味），因出现意外换帅，董事长仍未亲自上阵，而钱总介绍高薪引进空降兵——李总。 此贴可能是李总挚友（甚至李总本人）发出，因为视角与叙事口吻很明显。 分析到这里，我们应该明白，李总自始至终未得到充分信任，只是不得已的老板试错性经营措施之一，所有民营老板都善于如此！李总自己也许没明白，赵总、钱总也许都对北京公司更高职位孜孜以求，认为自己应是北京A公司主要受益者之一，不可能100%配合工作。而董事长是布局者，不可能事先告诉李总——既对赵、钱许诺，内心又不认可他们主政的能力。 因为A集团董事长、李总双方并无深交，李总的合同高薪并无保障，可以说开始信任就不深。赵总亲自拿授权文件“授权李总完全行使董事长在北京项目的一切权利”，对于李总除了象征意义什么也没有，事后看似乎还有对赵总激将的含义。 我看了本文3遍，也没明白原来北京A公司（包括筹备时间）3年来由谁主持？有几位前任？这对于现任老总非常重要，不知道李总为何在案例中忽略这一点？似乎李总对集团和北京A公司高层的权力变化一无所知，也没进入集团圈子，也无此意愿，和集团上层沟通太欠缺了。 回想当初，李总欠缺的步骤：在达成就职意向后，①暗地要求了解一段时间北京A公司；②要求该集团认真调查自己的能力，并在此基础上预先支付6~12个月工资。 两个方面做到一点，就不会如此被动，即发生工程完工延期的意外。因为，以李总的经营管理经验，会把有遗留问题的业务项目打包，由赵总、钱总之一全权负责，即可最大限度防范意外发生。 平稳过渡后，运营一段时间，比如项目1期完工、销售部分楼花，即可获得老板的更大的信任，估计会与赵总、钱总持平，但暂时不可能超过。如果按照地产1.5~2.5建成周期，项目1期，销售建筑完毕后，视情况李总自己判断在董事长心目的地位和信任度。 老板的信任，说白了，就是对企业的贡献和“贡献的意愿”有信任。 下面说目前的对策： 工程的延期4个月，意味着地产项目利润率的大大降低，应直接影响销售和回款吧！损失程度直接已经远远超过了李总的全年薪金，我似乎感到了，A集团董事长心里对李总、钱总和其他相关人员的愤怒。对于企业短期个人价值已被证明是负数的经理人，信任危机当然产生了。 我看了本文3遍，也没看出李总对工程延期事件的总结。不太懂地产，似乎分管的孙总和相关部门管理者至少是疏忽吧？？？ 此事此时单单和赵总、钱总沟通得不到实质进展，应该和老板谈谈，在找到下一个合适的老总之前，老总基本还会支持李总工作。董事长的堂弟兼任总经理助理，又把集团常务副总赵总派到北京常驻，说明老板已经在做后续的准备了，在权衡李总和赵总谁更合适。老板现在除非不得已，民营企业不会直接不顾面子的炒掉高管。 谈的内容：承认错误，一笔带过（不能提孙总），有个态度就行，老板心里应该比谁都清楚原因，老板不爱听认错，也不爱听原因，主要是补救。要注意到，出了意外，连钱总都受了牵连，被消减了职权。工作、骨干员工要仔细梳理一遍，不能再出意外。 就到这里吧，不懂地产，不想具体再说了。 半年了，看到帖子晚了，估计李总此时凶多吉少。楼主感兴趣可以私聊。
作者 回复： 你分析的很透彻，事实是李总根本就没能融进高层团队，也不可能融进团队。李总的职位看得出来根本就不可能长久。有些事情还不好公开，钱总和赵总一个算是老板的自家人；一个是多年的属下，替老板办了很多老板不好出面解决的事情。两个人的权力斗争是不可避免的。也许根本就是老板在后面安排的。
李总最好的结局就是一期很顺利，把二期做完或做顺利必然要离职，因为公司看不到长远的发展目标；这个职位就是有点过度的味道。一期不顺利，上层权力也就不平衡了，李总的离职就在所难免了。 李总早就看到了这一点，一期不顺利，马上主动承担了所有的责任，主动离职了。尽管老板做出很不愿意他走的姿态，心知肚明的李总也坚持了自己的离职意愿。走前，老板拿出几瓶50年的茅台，一起欢送了李总，老板和李总都喝了很多。 这样的结局是不是还算完美！
我给MBA讲的实战案例课，本来主要是讨论企业管理的，可是讨论一旦开始，重点往往滑到了个人职业挑战上。在讨论职业选择的问题时，我发现有一种倾向——人们往往会给企业贴标签——民企怎么样？ 国企怎么样？外企？….. 贴完标签后，大家就开始看着这山往着拿山高，民营的想往外企跳，外企的想往国营跳，国营的想往民营走……讨论到最后，大家会发现“怎么天下乌鸦一般黑？”哪都没有好果子吃。 讨论进行到此时，大家开始意识到：天下没有一个同样的人，天下也没有一个同样的企业。没有同样的民企，没有同样的外企，也没有同样的国企。比如：人们一般会说，央企都是靠垄断生存。 可是华润集团也是央企，我曾有幸为她服务十几年，华润90%以上的业务都不是靠垄断，今天她的啤酒和超市都做到了中国市场的老大；地产、电厂、药业和办公室家俱也都做的风生水起！ 就像这个案例里的企业一样，每个企业都有一个独特的DNA。一个职业经理人只有适应所在企业的独特DNA，才能活的好。怎么才能适合？首先是要时间，你才可以了解那个DNA，那个DNA才能了解你。 因此，任何人在一个公司做不到三年就走人，一定是个人的错误。一是，你选择时，太轻率；二是，你没有忍耐力。第一个错误，年轻时可以犯一次，因为还有时间；后一个错误是职业经理人不可原谅的，因为你是种子，种子不能改变土壤，种子必须适应那个土壤的DNA才能成活，而适应是需要时间的。 为什么三年？请看马尔科姆·格拉德威尔在他的《局外人成功的故事》（《Outliers: The Story of Success》 ）中，反复提到的“10000小时规则，任何伟大都需要时间。”
回复一下这个有了结局的案例，因为在这家公司的结局，其实是下一家的开始，职场中人总还是要走下去的。所以，即便这段经历已经画了句号，但也应该有些感悟能让你下一段路走的更好一些！所以，虽然晚了，我还是想说几句： 成长需要经历酸甜苦辣，走过了灰暗阴霾，才会发现很多收获都是以痛苦为代价才能换来的。像拔节的竹子，蜕变的蚕蛹，一寸一缕，一声一息，都蕴含着成长的艰辛。如果只为一日开心，恐怕一世都开心不起来了。 这家地产公司经常面对的问题，不新鲜也不意外，看起来就好像是昨天发生在我们的某个项目公司，李总的问题也是经常要摆在我这个HR桌面上要解决的问题。 整个事件中我看到的就是两个字——工期！在地产开发项目中，这就是天！在保证质量和安全的前提下，保证工期，这是工程管理者的最高职责和唯一使命！ 在这个意义上，工程管理者绝不是埋头在现场和技术上，而是要协调推动设计院、招采合约、总工、总包、监理等各方面，好的工程总就是一个催化剂，能让各个部门都围绕这个项目快速运转起来。 我这么强调“工期”可能会有人感觉夸大其词了，但请细想想，工期跟销售相关，销售跟资金回流有关，工期延误拖死小开发商的例子比比皆是，即便是大开发商，早日回笼资金，也意味着可以抓住时机锁定更多的新项目！所以，大家应该能够理解董事长被拖过年关“死了心”的心情了吧！ 李总该怎么办？我说，李总该离开这家公司了！ 他现在不被信任，是因为他错失了获得董事长信任的最佳时机。其实在最开始，集团委任、领导授权，明确分工，这都已经给李总搭好了台，期待着他能顺利表演，解决问题、做出成绩！看看公司对他的期望是什么，是项目年底竣工。如此重用，自然是因为原来实现目标有困难，那么，李总的表现呢，“按照正常程序和经验，李总也认为没问题”，“轻敌”在先，后又“高估了施工单位的配合”。就是这样的拖延，董事长才“死了心”，这个不仅仅是对竣工目标的死心，更是对李总工作能力的失望。 在这种情况下，“年后在没有任何消息的情况下，集团做了很大的人事调整”，这是太正常的情节发展了。因为，在当初那么被器重的情况下，全员支持的情况下，李总都没有建树，实在是不能再全面依靠他了。但是这个人仍有可用之处，比如说专业。所以，就不再让其负责全面推动这些，而是负责“执行”了。 单就李总这个人分析，应该是魄力和协调推动能力稍欠，强项应该是技术专长，所以，强技术弱管理的岗位可能更适合他。选择职位要慎重，知道自己的强项和弱点，这样也不会太为难自己。
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