已经是晚上10点多了，但是张明（化名）的办公室仍然是灯火通明，张明看了看墙上的挂钟，喝下杯中剩下的咖啡。马里兰的冬天和北京相比更显得冷清，公司外的大街上人迹寥寥。张明伸了伸懒腰，看看桌上的采购单，叹了一口气，今天可能又要通宵加班了。办公楼里除了几个中国员工，其他美国员工早就回家过自己的生活。作为中国矿产公司（化名）驻美国的采购经理，这已经不是张明第一次通宵加班了，张明心里非常着急，究竟应该怎么样才能协调完成这些工作呢？
中国矿产公司
中国矿产公司成立于建国初期，以矿产品的开发、生产、贸易和综合服务为主，是兼营金融、房地产、物流业务，进行全球化经营的大型企业集团，现由国务院国有资产监督管理委员会直接监管。中国矿产公司现在位列世界500强企业，在世界矿产类公司中排名前15名，年收入超过200亿美元。
中国矿产公司在国内发展了比较完备的矿产研发、勘探体系，在各地建立了矿场、研究院等机构。近年来，中国矿产公司采取了全球化战略，在北美、南美、北欧、南非、日本、印度等国家和地区通过收购、合资等方式建立了海外分支机构。目前，中国矿产公司的全球化进程还在稳步推行中。
中国矿产公司在马里兰建立了一个矿产代表机构，主要负责有色金属的收购以及贸易。中国矿产公司通过收购当地的一家小型矿产公司而建立了这家分支机构，由于收购合同的限制，中国矿产公司需要保留公司主要管理层的稳定性和较长时间在原公司工作的员工利益。此次收购时间并不长，原公司的工作人员基本都留了下来。
张明面临的困境
6月，张明作为中国矿产公司的派驻代表来到马里兰，作为采购经理，他管理着由3个人组成的采购团队。
由于中国矿产公司将马里兰分支机构看作总公司的一部分，因此采取了与北京总部类似的管理方式。每年通过绩效考核来确定张明及其团队的表现，张明毕业于北京一所著名高校，是物流管理硕士。张明在北京总部几年的工作表现优秀，已经被提拔为部门副主管，这次派驻美国，张明雄心勃勃，希望能够更好发挥自己的能力，做出一番成绩。
被收购前，美国的这家小型矿业公司维持着微薄的利润，这两年甚至持续亏损。被收购后，美国公司的原有框架没有太大变动，而且由于大幅度人事变动的财务压力，总部也不允许短期内的变动。总公司比较看重美国分支公司在整个美洲地区的作用，因此下达了比较有挑战性的工作指标。但是，张明本人的专业是物流学，他的英文并不好，因此和美国员工沟通有很大问题。有时候张明不得不在纸上写东西才能让美国雇员看懂。
由于中国矿业公司提倡积极努力的工作文化，张明在中国总部经常加班已完成临时订单或者紧急事件的处理。但是美国人的工作态度是：八小时之内，工作认真努力；八小时之外，不要来烦我。中国和美国的时差，以及美国员工八小时之外不工作的态度导致订单常常不能够及时处理。张明曾经和美国雇员因为这件事情发生了矛盾，但美国员工认为这是张明的问题。美国分公司的中国雇员经常自己加班工作，但是由于语言、人手的问题仍然不能及时完成工作任务。更糟糕的是，由于沟通不畅，美国雇员和原来的公司管理者形成了自己的小圈子，和中国管理者产生了隔阂。同时，北京总部也对于美国分公司的低效产生了一定不满。
张明在中国总部凭借着奉献精神和努力得到了很好的成绩和赞扬，但是，现在他却十分苦恼，怎么样才能让他的团队实现总部要求的绩效？是否应该通知总部适量减少今年的绩效要求呢？但这样会不会使总部怀疑自己的能力，对自己在公司的未来产生不利影响？如何处理与美国雇员、管理着的隔阂？
张明陷入了沉思。
张明好：你的处境同我20几年前初到香港一样！我一个大陆人去管200多个香港人的制衣厂，我不能说广东话，只能听懂，不能讲；作为总经理，我的工资比厂长和其他高管都低，真难！比你好的地方是，老板对我的考核比较松，没有给我压营业指标，因为这个工厂没人愿意去管。
怎么办？只有一个字——熬！必须坚持住，
1）快速融入被管理的人群，去人家吃饭，跟人家一起喝酒，学人家语言，你必须知道你管理对象的喜怒哀乐，文化的问题是血液里的东西，不是一下子能掌握。你可以不懂他们喜欢的明星，但你起码你要知道他们怕什么？
2）要敢于炒他们的头，这些头为了赢得同伴的尊敬，往往做出一些让不懂行的新老板下不来台的事情，因此，你必须要让他们知道谁是老板！现在美国经济不好，找一个正式工作不容易！
3）要想方设法让你的老板知道你的难处，这比你在前线怎么努力都重要，你案例写东西，有海外经历的中国人都会明白，你必须先学习怎么适应那个环境，然后才能发展！
4）千万别省钱请个公司律师，教快速熟悉一些必须的法律和你怎么同美国雇员打交道！
我一年半内，换了三个厂长，换到最后，我的心都颤，整晚睡不着！我当时发了一个誓：这次还搞不掂，我今后决不再管企业了！感谢上帝，第三年工厂终于赚钱了！
匿名 点评：
首先解决语言问题，看似简单的英语确是很大的“障碍”。张明不会讲英文，美国员工会从心底瞧不起你这个“管理者”，不愿意和你交流。硕士不应该一点英语基础都没有，只要用心交流2-3个月基本沟通应该是没问题的。
其次，多和本地员工交流，尊重他们，不要把中国人的观念强加给美国人。我们中国人在那里除了工作就是工作，而美国人是有家庭的，对家庭观念极强的人尤其基督徒来说，家庭很重要的。我们不能总认为美国人不加班就不对，我们努力工作就是对的，换个角度站在他们的立场考虑一下，尊重他们。
再次，了解当地对公司的法律法规，像黄老师所讲，请个专业律师很重要，这样美国人就不会以中国人“不了解美国国情”、以“片面的法律和规定”来搪塞你。从制度上的完善，中国公司的制度很多时候会变成“人治”，相信美国的法律也绝对不仅是保护员工，也会保护企业的，依照美国法律建制，用他们的方法和他们“玩”，到时候他们自然会尊重张明。
另外，分解他们，很多人是因为被中国公司收购才走到一起的，关系并不像表面那么牢靠。我们在国外碰到罢工就这么做的，效果很好。
确实有文化冲突，但“美国人的工作态度是：八小时之内，工作认真努力；八小时之外，不要来烦我。”这个不是原因。美国人也是人，会加班，也会罢工，会因为某些原因懒得理你或者用心帮你。
语言是个问题，这是一个态度，让中国人学英文，让美国人学中文，有目的分阶段的开Party。先要互相信任。
自身的心态有问题，可能内部管理流程也有问题，但资料太少无法分析。
建议读一下最近联想做人力资源的人出的书，有联想并购IBM个人电脑部分以后的内容，会有很大帮助。
（付军华，联想集团副总裁，联想移动互联及数字家庭集团CFO&PC产品集团CFO。1999年加入联想集团，负责预算管理，资金管理，收购整合，上市业绩发布等工作。2004年作为财务小组负责人参与收购IBM PC业务的谈判工作，并外派美国三年，有效整合了新公司业务和融合了双方文化。）
就该案例而言，资料太少，需要进一步了解具体形成原因，比如整个被收购公司是什么状况？包括别的 function是否有类似问题？这样才能看到：
1）是否普遍现象还是个别现象？因为各自处理方式不一样；
2）这个团队的价值是什么？是因为收购时的承诺必须留下这个团队，还是这个团队有不可取代的价值？
3）你本人必须努力学习英语，沟通是非常重要的，否则无法做好的管理。沟通方式有多种，包括黄铁鹰老师留言提到的一些方式；
4）我所接触的老外，尤其是美国人，加班都很厉害的，我曾经有一个美国下属因为新业务忙碌，一年没休假，经常加班到深夜，我常常催她赶紧睡觉。说白了，就是老外很职业，你要让他明白你是他的老板，一切都好办。但是“你是他的老板”，确实是个复杂形成的因素，不是你给他发薪就是老板了，而是你能决定他的前程（正向和负向）。
5）比较快和好的方式，是树立榜样和典型，鼓励你想鼓励的先进，惩罚你想惩罚的落后。慢慢的氛围就形成了；
6）当然，你还需要获得你的老板的支持，才能落实关于你的鼓励和惩罚。这样让他们知道，你是相当“serious”认真的。
热烈欢迎军华前来指导！！！
十年前，我教MBA时，很少有学生是老外的上司； 十年后，学生中经常有给老外当老板的了。我没管过老外，对学生们碰到的管理外国员工的难题，无非回答。于是，我请来了付军华！
军华没有喝过洋墨水，但联想并购IBM时，她被“赶着鸭子上架”，到了太平洋彼岸去参与整合那样复杂的一个并购！想想，我都替她担心。几年后，她从美国回来了，又高升了。我跟她一聊天，发觉人变了！变的比以前更自信、豁达，而且绝对有了国际大公司的视野和“范”儿。
我相信，军华的变，同管理美国雇员有直接关系。在一个崇尚独立，自由和个人尊严的文化中，从中华大地出去的管理者，不变才不正常。管理与被管理者是一个互动的关系，是一个互相改变的过程。想到军华的改变，让我不由自主的联想， 当时清朝的满族人试图管理汉人，结果被同化了。
难怪军华说；你是他的老板，不是你给他发薪就是老板了，而是你要能决定他的前程（正向和负向）。这是一个非常复杂的双方认可的过程。
此案例转载自找同行网，版权归找同行网所有。
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