本帖最后由 目送飞鸿 于 2012-11-5 08:00 编辑
飞鸿所在的公司新投资了一家公司，主要是看好该公司拥有的市场资源同时也愿意导入新业务，具有较好的成长性。该公司的隋总比较率性，思维发散，随意性较大。为此，在前期沟通时就专门提出这一点。隋总十分认可公司的管理，一再表示要将公司的管理体制全盘导入。 该公司有一名副总陈锋，是隋总从其它公司高价挖来的。隋总很看好他的能力，尤其认可其对行业的认识，有独特的见解，理解力很强，知识面较广，有一定的解决方案写作能力。但在使用过程中，却感到十分矛盾。主要是他有些自命不凡，清高，以自我为中心，交办的事情经常是过程很长而且从不反馈意见，工作协调和配合度很差，难以驾驭。就这个人如何使用，曾请总经理给予指导。总经理也多次直接与其沟通，但效果不佳。 新的业务需要新的资源，公司正式投资后，对人的使用由以前的帮忙变成了自己的事。在新业务探讨过程中，除了陈锋，隋总还找了几名在这方面做得较好的人与飞鸿一起沟通，其中就包括小仁。飞鸿在向他们了解新业务的同时，为了对业务和人进行判断，给他们出了题目，要求他们尽快就自己所掌握的资料进行整理。 第二天，飞鸿就收到了小仁等几个人发来的资料，却没有陈锋的。为此，隋总与其沟通，并再次发生了争执。随后，隋总向新董事会提交了一份报告。一是建议任命小仁为公司副总，提请董事会正式任命。二是就陈锋如何安排，表明了自己矛盾的心理。 看到隋总的信，飞鸿认为有问题，就此与其进行沟通，并同时抄送有关人员。 一是公司用人首先要强调文化和价值观。许多人认为公司在初创期或还很小的时候，应该是业绩第一，公司文化并不重要。所以在用人的时候，常常是用“能人”，而把价值观放在第二位。这是特定时期的用人策略，是权宜之计，无可厚非。但在公司进入成长期后，文化和价值观的作用就会凸显出来。隋总的公司成立已有许多年，此前业绩还不错。现在要进行转型，并开始导入公司的管理。但管理体制不是与文化和价值观截然分离的，是高度融合和统一的，管理中就体现和包含着这些内容。陈锋与隋总的冲突明显属于文化方面的问题，其有能力却不能为公司所用，不能为公司创造价值，甚至有可能会破坏公司的价值观，给其他人带来不好的影响。为此，或是劝退或是给他规定一两周时间，限其改正。并应该明确告诉他，如果还达不到要求，就要被劝退。 二是公司用人要以业绩和能力为标准。不少公司在管理上出现问题，很重要的一个原因就是用“空降兵”。或是因为有关系或是因为认可其能力，便直接把“空降兵”任命为公司高管。这样做会带来较多的问题。首先是公司现有人员会失去发展动力。因为干得再好，也看不到提拔的希望和上升的空间，便只好混日子；其次是不公平。虽然不否认“空降兵”有能力，有水平。但这个能力不是由公司培养的，其是否能够与公司的需要和业务相结合，是否可以转化为公司的价值，还需要得到验证。在这些都还没有结论的情况下，立即任命为高管，对于现有员工是不公正的。应该是在同一起跑线上公平地比较，凭业绩和能力提拔；再次是用人不准会给公司带来较大的影响和损失，陈锋的例子和教训已经够深刻的了，此类错误不能再犯。为此，建议不要立即任命为副总。公司所有高层都应该是从基层做起，凭业绩和能力提拔。如果能力强，可以越级或快速提拔。一定要制造竞争，同时要明确每个人的工作目标和考核标准。让每个人在公司都能看到成长的希望。 三是公司用人要有一整套有效的管理制度和机制。现代企业管理，做事都应强调制度和章法，不能随心所欲。因为形成了成熟的管理体制，飞鸿的总经理在公司用人的问题上早已不再讲话。无论是新入职员工的判断、使用还是有问题员工的处理、劝退，总经理虽有建议权，但不再有当即处置权。一切都要走程序，要拿出依据，凭结果说话。对公司任何部门员工的评判，从公司高管到部门经理，也都是只有建议权，会有多项指标、多个角度全方位判断。有时部门经理不认可的人，从其他方面衡量还可用的话，就有可能会调整部门，而不是凭一个人的一句话。有时部门经理认为很好的人，有可能会因为人力资源的考核不佳或是其与其他部门工作配合较差拿到较低的考核分数而受到警告或劝退。这样的管理机制，大大减少和降低了办公室政治，创造的是一个公正、公平、透明、共赢的环境和氛围，使得大家的心思都能够全力以赴地用于工作。尤其是公司的总经理可以从中解脱出来，集中精力考虑和处理大事，不再为人事纠纷所困扰。这是公司的管理导入到隋总公司后也要达到的最终结果。 飞鸿与隋总沟通的信件发出后，当即得到新董事会的认可，隋总也表示了赞同的意见。
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公司为公，确实不能论为某些“政治芽儿”滋生；利用健全的制度和章法，创造公正、公平的和谐氛围，使员工有干头，有盼头，有事业目标，有工作乐趣，中国制造才能真的物有所值！