分享之《成长的赌局》

敬天爱人

2004年，德国奔驰汽车公司的获利率下滑了 60%，这主要是因为它在七年前收购了美国克赖斯勒汽车公司，并调派了德国工程师前往支持，但是却相对影响了它的核心力量。企业都在追求拓展，追高成长率是每一年都不可避免的新目标，但是在当今全球化竞争的格局下，成长越来越显得前途坎坷，充满未知的风险。新的机会虽然意味着潜在又吸引人的利润，却又需要成功率更高的成长计划来确保一路顺风。无止尽的成长，是不是一种错觉而已？在追求成长的过程中，要如何降低风险呢？《成长的赌局》一书的两位作者安德鲁．坎贝尔及罗伯．帕克，研究了许多案例之后，在本书中告诉大家该如何寻找下一个新成长的事业。

作者认为集中核心竞争力的企业原比多角化经营的企业容易创造成绩，一般来说，如果企业建立了成功的母光饲养育理论，会较为容易在创业新事业时，连带的创造新的价值。而管理阶层通常在面对新事业时，由于过度乐观，却忽略了潜在的危险与失败所必需付出的代价。因此，如何有效地降低怀疑和增加胜算是非常重要的课题。在跨足新事业的时候，到底是创造了新价值还是破坏了旧价值呢？管理学者其实无法断定，以 INTEL为例，过去 10年，他多次跨足新事业，当然有些是成功的，但多数是失败的。 1970年代创建的 INTEL靠着集体电路和电子记忆产品的相关技术，在 2000年甚至单单以微处理器就创造了 4000亿美元的市值，此后， INTEL进入了 15年的黄金时代，在这个时期， INTEL也积极涉足新事业，企图将核心事业延伸到其他新领域去。可惜因为微处理器的事业成长过于快速，需要大量资源的投入，导致 INTEL不能全心全意地专著与转投资的新事业。

另一个失败的原因在于，INTEL不懂得用不同的运营模式来管理跟以往经营方式不同的新事业。在他少数成功的新事业中，绝大多数与微处理器有着高度的相关性，属于可以预期的方向性事业，所需要管理基本原则不外乎是延续原先的管理经验。当年的执行长葛罗夫也承认失败，他说明明知道微处理器面临成长的瓶颈，整个市场也日渐饱和和减缓，想要发展的新事业也全都是一文不值。接任的巴瑞特虽然努力推展新事业，却不见成效，1998年 INTEL的研收真是惨不忍睹。INTEL所投资的 10亿美元进入了 INTERNET事业，却也是亏损连连。麦当劳也遇到和 INTEL相同的困境，他在持续了 40年的荣景之后，因为核心的汉堡事业潜力越来越有限，消费者也逐渐抗拒使用牛肉与高脂肪的食品，因此到了 1996年，麦当劳的财务报表开始出现了不理想的数字，当时执行长格林伯德推出制定午餐计划，力图新店开张的日子控制在 2000家以内，同时为了拓展新事业，他收购在美国拥有 14家连锁店的墨西哥餐厅其波多的部分股票，又收购了多纳克斯，一家拥有 144家连锁的皮萨店。它企图整合这些资源，以便强化麦当劳的基础设备。除此之外，他还收购了在英国拥有 30家咖啡连锁店的阿若马，接着他又收购了破产的波士顿市场餐厅，这时候他开始让麦当劳以 2种方式经营。一种是提供正式餐饮和多种菜肴的麦当劳，一种是提供精致咖啡的餐厅。

然而 2003年，麦当劳第一季财务报表仍然是惨不忍睹，于是麦当劳关掉了 700家成效不佳的餐厅，虽然麦当劳保留了部分的新事业，但是却从此丧失了开拓新土的信心，。许多人会问作为食品业的龙头，麦当劳为什么会失败，为什么麦当劳不能透过伙伴品牌创造跨国际的成长，其实麦当劳与 INTEL的失败并非唯一的例子。同时间，微软也投资了数 10亿美元在电视游乐器以及网际网络的事业上，但成绩却也同样难看。就在同一时期， IBM却在哥斯纳的领导下经历了 2次核心事业的转型，成功化解了企业危机。这个故事记录在哥斯纳的自传《谁说大象不会跳舞中》。除此之外，飞利浦也成功地经营宝力金唱片，证明了合理的策略逻辑，可以运用到新事业帮助原有的旧事业建立新的成长途径。这关键就在于如何提高成功的机率，根据研究显示，企业成功转型的比率不到 1%，可是却也很少有公司都能忍受市场成熟之后的业绩迟缓成长，大家似乎都愿意冒着危险，尝试一下这个风险难以预估的成长赌局。

作者发现新事业失败的原因，往往在于欠缺适当的机会，因此，有能力辨别真正适合的机会，市场是新事业成功的机会。一般人通常对新事业容易过度乐观，如果能够反向思考，把观念调整为其实适合的好机会非常少，反而更能帮助新事业的成功。在作者的研究资料库中，大多数成功的例子都是因为谨慎选择而不是盲目的多方尝试，或者多角化投资，而且成功地例子不是来自于刻意的投资，更不是刻意培植的新领域，反而是存之已久的一项服务或业务。也就是说企业喜欢设置新事业的投资单位，但是这些单位却往往不能成为发展新成长事业的理想管道，为了增加新事业成长的机率，作者告诉我们，继续发展原有的核心事业，避免受到市场的迷惑，要从混乱的市场中看出好机会，同时要专注，并且有恒心的投资在少数有竞争优势的事业。这个道理就像想要挥出一个全垒打，则必须先要忍受挥棒落空无数次一样。对于自己目前的技能不要过度自信，企业喜欢用收购的方式来开创新事业，认为这样可以节省学习成本，但是收购所付出的价格通常偏高，这会使得回收的代价更高。作者认为找到人才比找寻新事业更加重要，管理人才更是稀有资源，这场新事业的赌局最后赌的是人才，而不是策略，毕竟在优秀的策略也要有优秀的人才来执行。另外目标必须务实，有时候大名单的企业，若棋艺，杜邦，保捷从 1917到 1987年，历经已经 70年了，虽然仍在榜上，但绩效却比市场平均值低了 20%，也就是说这些公司虽然存货了下来，但是整体价值却下跌了。作者认为，创新事业的高失败率，与管理者的方法有关，面对创新事业时，管理者往往只会按照旧的建议与思考模式，可是承担失败的常常都是新事业的负责人，别忘了这些负责人的上司以及公司主流派的意见，也都应该分担失败的责任啊。

企业有其生命周期，一帆风顺的企业如果创造了 20或 40年的荣景，管理者通常都回沉迷在过去的策略里，而对于新事业机会的反应却变得迟钝。传统的经济学理论认为，企业在经过初期发展，高成长期，步入成熟期之后，就会进入衰退期，也就是说，企业在进入成熟期之后，必须力求新事业的潜在机会，以追求企业总体的成长，这种思维模式也是导致新世界失败的主因之一。面对新事业，管理者通常野心过大，想要一飞冲天，带着母公司的光环帮助母公司找到了新募集，越是如此，也容易忽略新事业潜在的危机。另一个导致失败的原因是，经营高层常常会受到金融市场的影响，有时候投资人的意向和股票的波动，都会影响到新事业的成败。还有一个原因是经营者过分相信远大目标的成功率，傲慢并且过于自信，其实如果管理者面对的是熟悉的领域，目标远大有助于扩大事业，可是在不熟悉的领域中，需要的是神圣而不是大胆的决策。最后一个影响新事业成败的原因是，企业太过担心长远的生存问题，影响了经营者和管理团队的决策。作者认为，除非公司拥有压倒性的优势，否则不必盲目的追求潮流，当然想要追逐流行趋势，企业必须对未来的获利率有精确的预测。举例来说，英美烟草公司一度跨足金融业却仍然维持烟草行业的思维，误认市场占有率等有获有率，导致庞大的亏损，最后退出江湖。

企业的成长不是绝对的必要，有人认为企业追求成长有2项动机，一个是价值动机，另一个是道德动机。价值动机认为，如果增加一个百分点成长率，企业的市值就会增加百分之十，如果不追求成长，市值就会降低，企业就会停留在所谓的成长的熄火点。其次几个管理者认为成长可以创造成功，如果不继续追逐成长，企业的动能就会停止。还有成长中的公司能够吸引并留住更好的人才，企业内的人才才有更好的升值机会。相信道德动机的人认为，企业停止投资就会减慢社会进步，但他们却忘记了投资失败也可能花费更多的社会成本，此外新事业的管理者多半热衷于创造新事物，深信新事业非常重要，而这种热忱导致他们很容易对工作产生一种道德上的热忱，有些欧美学者甚至鼓吹，欧美企业应该要赶上亚洲发展新事业的积极态度。荷兰的化学权威史鲁德曾经说过，公司如果坚守现有的事业，无疑是提早自杀，然而作者却认为新事业如果失败决不是社会之腐。既然创意成功的新事业风险很高，事业有某些相关性，现有事业管理者未必能胜任新事业的领导者，比如说，飞利浦在平板显示器有优越的技术，可是能够支援这个社会的能力却远在亚洲，最后飞利浦只能把它卖给有竞争优势的韩国公司，这就说明了与其干冒风险投入大量资源，不如挑选更有把握的战场。

企业其实应该理性的看待低成长率，因为全球市值成长率每年不到 5%，多数商业部门的年成长率也都低于 5%。作者认为，即使在中国这个高度成长的市场也很难年年维持在 7%到 8%的成长率，过去 10年来许多欧洲国家的市值成长率都不到 3%,而且因为物价上涨，虽然有些销售成长不到 5%，营收成长却仍有超过 10%的成绩。20世纪后半期，虽然，景气大好，可是仍有超过半数的成功企业，处于长时期的负成长中，也就是说高成长不会是常态，低成长与市值衰退才是常态。 INTEL和麦当劳都曾经历过长期的高成长，可是成长一旦迟缓，成长率减缓，就会成了一种常态。令经营管理者忧心的是，在经过成长熄火点之后，只有 5%的企业能够将公司的市值损失控制在 25%以内，而有 28%的公司失掉了 75%的市值。管理者更相信，低成长是失败，因为无法为股东创造高报酬，而且市值减少更是一条大简讯。但是经过仔细计算后，赫然发现低成长的总股东报酬与高成长的总股东报酬，居然是略微相同的，即使企业没有投资新事业，直接将核心事业的股利发放给股东，股东的收获也是接近的，这种现象叫做无差异性。所以管理者不必背负着无谓的道德使命感，非得要创造新事业不可。

成长率良好的企业常被市场过度评价，而这也象征着公司将面临严峻的挑战，因为要不停的突破更高水准的成长率才能符合市值的评价。有时候管理者为了避免股市下跌，必须推出让公司能够有机会成长的新投资。如果股东也给与支持，自然也会支持股价，只是公司未来也同样要面临评价过高的问题。即使新事业绩效好，报酬率大于资本成本，也不代表股价不会下跌，因为如果新事业的报酬率低于支撑现有的本意比，股价仍然有可能下跌，如果想要提高公司的市值，被低评价的公司必须努力使公司的获利能力大于资本成本，才能提高股东的价值。皇冠瓶塞公司就是信奉低成长具有财务效益的最佳例子，而且靠着低成长与专著的策略而成功。它成立于 1891年，拥有软木瓶塞的专利，非常赚钱，可惜专利权在 1921年到期，他为竞争者马克马纳斯收购，马克玛纳斯将公司推向国际化，成为瓶盖市场的老大，但是在老板马克过世后，公司在 1950年代，陷入了困境，股东康奈里接任总裁，关掉了制罐公司，并且大量的裁员，转为专著以瓶盖事业。 70到 80年代间，制罐业前景大好，汤包浓汤和可口可乐都开始自行制造瓶罐，还纷纷转投资包装事业，康奈里却不为所动，大量使用 2手机器扩展国际市场。由于利润相当高，很快，就清偿当初的债务，买回基优股和库存票，同时也因此创造了优异的盈余表现。1987年，皇冠瓶塞公司的表现已经从低于 5美金上涨到近 50美金，而大年一窝蜂抢进包装市场的公司却因为生产过剩，绩效变得十分难看。

1960年代，美国流行多角化经营，企业认为除了经营新事业以外，可以透过投资的过程变化规划预算与控管的技术而获利。1970年代，国民经济部景气，多角化不再流行，美国波士顿顾问集团于是开始帮助企业评估事业的前景，采用所谓的波士顿举证。基本上波士顿顾问公司依然肯定多角化经营，但是 80年代，现实战胜了理想，多角化集团纷纷瓦解，取而代之的是奏效学派，主张投资应限于足够自信和关联性的事业，并且有同一家企业经营管理，到了 90年代初期，结合上述 2种学派的养育理论出现，认为光靠横向关联，不足以构成多角化经营的理由，而且不同公司也可以透过横向联系进行新事业领域，例如可口可乐和麦当劳就是结盟的好例子。养育理论也是竞争优势策略理论，主张企业要追求养育优势，尤其企业要跨足新事业，公司的核心能力必须优于竞争者母公司才有的胜算，但是养育理论没有顾及许多变数，例如，所谓市场上的幼苗事业，以及罕见的黄金金会没有被列入分析中，也没有充分探讨破坏性价值。

90年代末期，INTERNET的盛行，几乎每家公司都跃跃欲试，因潮流而导致公司的新构想而大大的增加，有些公司因为组织的本质，鼓励新构想，自然也就造就了巨大流量的新事业创意。比方说， 3M就是一种为市场领导者为目标，组织自然倾向于提供大量的新创意，但是企业是不是该鼓励提高构想的流量呢？作者建议我们必须先充分评估形势，不要急着成立新事业发展的部门，贸然投下资金成本，交学费。有时候，你想要企业成为麦当劳或者 3M，恐怕要撤换高级管理才能办得到。如果你公司所属的产业并不需要高流量的新创意，作者建议你不必投注过多的心力去增加新事业，否则当你处于创新但自己却不完全了解的新领域中，你的判断准确度将会大打折扣，想要在组织内鼓励创新，不妨先改善公司由上而下的策略流程，放松过渡严厉的控管，以便留住富有创意精神的人才。

    许多企业喜欢成立创业投资单位，这时企业必须先认清创业投资的本质，有些创业投资注重收割期的投资，有些着重于成长期的投资，有些则注重于初创期的投资。多数公司创业投资所以失败就是不了解不同的目的，需要有不同的经营模式。投资新事业和管理不同，有时候投资者太过接近热爱新事业的管理者，容易让自己也爱上新事业，失去客观判断力，有时候投资者控管过严，也会变得干涉内政，垂帘听政的老佛爷，所以一定要找到平衡点，新事业难免会遇到难以达成预算目标的情况，市场的变化和竞争者技术，资源讯息的改变都会影响改变新事业的进展。有时候管理者会被迫在中途改变计划也是常有的事，因此评估新事业最好采用阶段性目标的管理，有短程，中程和远程目标。当阶段性目标达成后，在订下一个目标，倘若在某个阶段中面临挫折，则必须变成阶段性目标，必要时甚至要有终止新事业的勇气。千万别迷信创新是赚取更多利润，或是开创新市值的唯一途径。也别想相信自己没跟上潮流的热潮，就一定会退步。就连股神巴菲特都曾说，他不懂经济，而比尔盖兹也曾经把现金退还给股东，却不愿意加入新投资的行列。现在是创新与务实需要兼顾的年代，管理者可以将更多的创意投注在原有的事业上，事实证明社会并不会因此而退步，创新的精神也不会受到阻碍，对于新事业管理者必须更有耐心，倘若找不到合适的领导人，即使有好的事业架构，也不可能会成功。创新与务实需要兼顾的年代是企业的启蒙新时代，理性有时候比大老板的雄心壮志来的更为重要，而对于明星企业的盲目崇拜终将过去，企业要能够审慎并且乐观的面对创新的事业，才有资格参加这场新事业的赌局！