外包下的“轻服务”契约

正略钧策

外包下的“轻服务”契约

北京正略钧策管理咨询合伙人付志勇 顾问黄留兵

摘要: 家电、IT、汽车⋯⋯越来越多的企业在竞争和成本的压力下，将售后服务交给第三方管理。“外包”模式下，“轻”售后服务管理模式正在流行。

目前，国内主要制造企业向消费者提供售后服务的方式主要有以下几种：通过企业投资自建售后服务网络；通过企业授权的经销商/代理商网络（如4S店）；售后服务外包，通过签约并授权的第三方专业服务机构等。     从发展趋势看，企业自建渠道比重越来越低，后两种方式逐步居于主导，尤其是售后外包方式。因为这是基于企业自身发展和竞争的需要、成本控制的需要，也基于一定的客观因素，比如企业能力所限。然而，售后外包模式在为企业带来诸多好处的同时，也捎带了很多新问题。因此，未来“外包”模式下的企业售后服务体系应该如何建设和管理，是企业不得不认真思考的问题。 “外包”改变了售后工作重心     相对于自建售后服务网络庞大的管理和运作机构，售后服务外包模式可以说是一种“轻”售后服务管理方式。     这个“轻”主要指：企业售后服务管理机构变得精简，售后服务方面的投入大幅降低。这是因为，企业在售后服务部门的角色发生了根本性改变，由最初的主要执行者变成政策制定者、管理者和执行监督者。设在总部的售后服务部门成为企业整个售后服务系统的枢纽，它不仅负责企业自建服务网络的管理，协调管理并监督经销商、外包服务公司的服务工作，还要完成企业售后服务战略和政策的制定以及对售后服务人员的培训等工作。     基于上述管理方式，海尔、美的、惠普等上了规模的企业都有自己完整的售后服务体系，该体系一般由企业内部网络管理系统支撑，并建立贯穿厂家、各级代理商、各地售后服务中心及各地市特约维修网点的信息流转及业务流程，实行闭环管理。 售后外包的突出问题及根源     售后外包模式中暴露出的最突出问题就是：企业的售后服务理念和政策难以贯彻，服务质量难以得到保证。     通常，对消费者的售后服务承诺是厂家作出的，而服务的具体落实则由厂家的维修中心或特约维修部门来执行，这种非紧密的关系本身决定了两者的最终目标的差异，导致执行效果不理想。同时根据契约理论，企业和特约维修部门之间建立了一种“委托代理”关系，但当前国内的违约成本很低，这种“委托代理”关系也就十分脆弱，并直接导致售后服务外包的最终表现与企业所期待的结果相差甚远，许多事实也证明了这一点。     品牌独立，文化理念不一致。制造商与服务商的品牌是独立的，且企业文化理念也存在差异。在业务发包时，很多制造商并未向服务商输出品牌和文化的概念，也并未帮助服务商在这两方面提升，与本企业实现融合。在这种情况下，服务商无法分享到制造商品牌价值的提高为其带来的直接利益，尤其是一些服务商对制造商的品牌维护意识不强，其唯一的导向就是最大限度地追逐利润。虽然表面做到按标准收取“上门费”、“配件费”，但在维修过程会出现“夸大维修难度”、“加装零配件”、“反复维修”、“次零件冒充好零件”等诸多问题，而这些问题对制造商的品牌形象产生了很强的负面影响。     制造商对服务商监管薄弱。售后维修有分散入户、技术性强的特点，尤其是服务网络遍布全国，受监督成本、人力、物力所限。一方面，制造商对服务商的审核制度落实不到位，造成服务商网络良莠不齐；另一方面，制造商无法完整地掌握每一次售后服务的全部情况，只能通过回访用户来进行监管，难以实现对特约维修点的有效监管。惠普虽然有严密的售后服务外包管理机制，但因疏于监管出现了2010年服务质量门事件。     利益驱使下的博弈与合作。以家电企业为例，其售后服务业务依然是一个成本中心，企业实行外包的原因之一就是降低成本。制造商在售后服务方面的投入逐步缩减的同时，依然要求服务商按服务标准进行维修，这无形中增加了服务商的生存压力，使其铤而走险。此外，为了保证服务商的利益，制造商也与服务商形成了一定程度上的默契。按规定需要给出费用明细，但调查发现，长虹、TCL、康佳等10家国产品牌和索尼、三星、东芝、夏普等9家合资品牌，没有一家公布更换零件的“备件”或“材料”费用，很显然是制造商给服务商留下了操作空间。

多角度拓展售后服务外包模式
对于国内制造企业而言，通过加大售后投入和监管，多角度拓展售后服务外包模式，从社会层面、行业层面和企业层面共同入手，能够逐步构建一个理念上趋同、形式上多样、管理上可控、业务上互利共赢的具有可持续发展能力的售后外包体系。

社会层面
    推动整个社会诚信体系和法制体系建设，培养企业的“契约”精神。售后服务承包方应自觉按照合同约定的标准向消费者提供服务，同时，在法律上加强对违约或不诚信单位的打击力度。这个过程较为漫长，但政府的介入监督会起到重要的推动作用。如在工信部支持下，湖北推出了“家电下乡售后维修服务综合信息平台”（湖北省经济和信息化委员会下属机构管理），用户可通过网站和统一报修电话报修，统一平台会将相关情况转给厂家或特约服务网点处理，所有经过平台报修的资料都会被记录，政府通过此平台监督服务情况、存在的问题，督导企业履行责任。

行业层面
    加快制定和出台售后维修服务企业准入标准，强制推行企业等级认证和服务标准。对于家电产品而言，其售后服务专业性和技术性都较强，相关单位需要具备基础维修条件，服务人员也需要经过正规培训并掌握相应技能，才能确保较好地完成服务工作。目前，售后维修行业体系比较混乱，行业内一些规范性文件效力很低，主要靠制造企业的主导和整合。推行准入标准和服务标准，明确进入门槛和基础服务标准，虽然短期内会打击一部分经营个体或企业（初期可以设置更多认证等级，尽量减少影响范围，逐步规范），但从长期发展来看是有利于规范和促进整个行业健康发展的。

企业层面
    首先，建立严格的服务商选拔标准、服务标准和监督机制。与优秀的服务提供商建立战略合作伙伴关系，加强对服务商人员的培训，使其分享企业品牌利益、融入企业文化，并引入第三方监督模式等保证服务质量的监控效果。
    戴尔的直销模式创造了商业奇迹，其供应链上重要的一环就是“代理服务商”。戴尔通过客服中心和代理服务商（戴尔专属服务中心和戴尔维修服务站）共同为顾客提供服务支持，前者主要提供咨询解答，后者更多偏重上门服务维修。戴尔要求，代理服务商的所有工程师都必须经过戴尔的培训并取得相关认证之后，才能从事认证同等级的维修服务。为确保服务质量，除了售后服务部门监督，戴尔还聘请了第三方调研机构对售后服务进行监督。
    其次，整合不同产品的售后服务，加大对服务商的投入和支持力度。对于规模大、品类多的企业，可以整合渠道、网点优势构建服务一体化体系，通过提高加盟服务商的服务量，确保各授权维修单位吃得饱，有积极性。如美的在整合营销渠道的基础上，推出了“一人上门完成三品类全面保养”的一站式服务，全面覆盖空调、冰箱、洗衣机三大品类，并通过专业培训、严格考核上岗，打造了一批精通三类产品维修的售后服务工程师。
    而对于销量少、品类较单一的企业而言，应考虑增加单笔维修费用，确保加盟服务商运营的基本利润，同时制定优惠政策，减轻网点的负担（如免去服务网点的配件押金，改由当地代理商支出等）。
    再次，与商家进行战略合作，建立“买断售后服务”的外包方式。如武汉中商集团从海尔、美的、科龙、海信等厂家手中买断空调售后服务，成立武汉中商“好家庭”服务中心，全面负责对消费者的安装、维修等服务，服务中心还将业务扩展到了电热水器、冰箱、冷柜、家庭影院等领域。这种方式最终实现了厂家、商家和顾客的三方共赢。
    最后，打造企业服务品牌，涉足第三方服务业务领域。售后服务基础强的企业，可以考虑组建企业可控的、独立的售后服务公司，打造售后服务品牌。国内不少企业都已进行了尝试：联想在2002年成立了阳光雨露信息技术服务有限公司，是联想整合原客户支持本部、20余家省会城市的客服中心及260多家授权服务中心的全资控股子公司。目前，阳光雨露信息技术服务有限公司已经成为一家专注于“IT专业服务”的高科技连锁服务企业，大家所熟知的“阳光服务”即来自于此。

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