中国钢企的赢利转型之路

正略钧策

中国钢企的赢利转型之路

正略钧策管理咨询顾问 张育东

随着中国经济增长方式的转变和艰难转型，依据我们的判断，未来数年内， 9亿吨之巨的产能过剩将作为影响钢铁市场运行的主要矛盾长期存在。盈利下滑、库存高企将成为常态，钢企瘦身过冬和拓展盈利空间已迫在眉睫。
钢企拓展赢利点的出路在于经营模式和盈利模式转型升级。具体实现路径包括三个层面：
（一）成本领先，效益为王
以全面成本管理为基础、降本增效为目标的成本领先策略将是钢企获取赢利的首要手段，需重点打造三项能力：管理提升力、技术创新力、规模经营力。
打造“管理提升力”。要求钢企管理从粗放型转向精细化，扭转“装备一流，管理二三流”的低效局面，以对标管理为手段建立全面成本分析模型，注重内部管理效率的提升和业务流程优化，逐步精简机构和人员，减少管理层次，提升人员素质和产出效能，向管理要效益。
提升“技术创新力”。一方面依靠新产品开发、工艺装备改进创新，实现装备技术的大型、自动和节能环保，解决影响生产经营的关键问题，降低产品综合成本，增强产线的柔性，围绕国家战略新兴产业开发海洋工程、核电、高端装备制造业等中高端品种，提升产品档次和附加值；另一方面完善IT平台化的知识管理机制，实现制造单元的技术支撑和内部共享，快速提升企业整体技术能力。
构筑“规模经营力”。当前中国前10位钢企的产能占全国产能的比例仅为48%，远未发挥规模协同效应。因此钢企需通过并购整合发挥集约化运营优势，强化技术、管理、品牌资源的共享输出，提升市场话语权。预计未来数年内，来自股东经营面和行政力量的双重合力将主导钢企开展跨区域、多种形式的重组，基于资源共享、优势互补、文化认同的实质性经营整合将更具有持久竞争力。
（二）产业链延伸，效率为王
钢企要结合自身特点优势，围绕钢铁产业链上下游合理布局拓展，拓展多元赢利点。
上游加强资源控制。从行业价值链来看，上游资源开发的利润率远高于冶炼环节，高昂的原料价格严重削弱了钢企的成本竞争力。因此钢企应考虑与流通企业、产业基金一起投资国内、澳洲、非洲等相关矿山，聚焦严重依赖进口的铁矿石、优质焦煤、锰矿、铬矿等品种，获取控参股权或产品包销权，提升权属矿比重。
下游合理布局贸易、物流等增值服务领域。应围绕产品主要流通区域和战略重点客户，投资设立物流企业或钢材加工配送中心，增强客户深度服务和客户黏性，优化盈利模式，重点是服务类型的多样化和敏捷性，以客户需求为导向提升服务能级和半径。例如沙钢围绕钢铁主业筹建玖隆钢铁物流园，力争十年内收入2000亿元；宝钢与日本三井物产等合作建设加工配送中心达30多家，实现向产业链下游延伸。
产业链延伸的高端形式是供应链整合。钢企可通过资源开发、海运长期合同、深加工等方式，建立起钢厂、海运、矿山及商贸企业在内的供应链联盟，依靠强大的供应链整合能力降低整体运作成本。以宝钢为例，与淡水河谷、澳大利亚哈默斯利公司、河南永城煤矿等合资办矿；与三井、中远等船东签定长期运输协议，确保了原料的稳定供应和运输保障。
（三）多元发展，资本为王
在继续做强做精钢铁主业之外，钢企要增大非钢产业的拓展力度，开展多种经营和产融结合，盘活庞大沉重的存量资产，增加企业经济效益，发挥主业与非主业的协同联动作用。
其一，选择性进入与主业相关的装备制造、生产服务业、新材料、金融投资等领域，通过承包、租赁、合资、股份合作以及民营化等多种形式搞活经营，非相关产业采取投资参股形式。以新日铁为例，其非钢业务包括工程、城市规划、非铁金属、化学工业、电子、信息系统等，均处于世界领先水平，2011财年非钢产业销售收入的总体贡献约为35%。
其二，产融结合。一方面可积极介入产业基金、金融证券等领域，推进分版块在海内外资本市场上市，充分利用资本市场杠杆和融资，促进产业与资本的融合互动。另一方面，针对大宗商品金融化和国内外市场一体化的趋势，稳妥介入钢材、焦炭期货市场开展套保等业务，深入研究铁矿石掉期等衍生品，锁定相关利润，规避市场价格波动风险。

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