集团管控问题透析

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构建集团管控体系主要包括集团战略制定、集团组织架构设计、集团总部功能定位及管控模式选择等。

集团管控的战略目标是使整个集团的整体价值最大化以及战略发展的协同性、可持续性以及对整个集团起着整体支撑作用。只有有了清晰的战略作指引，总部功能定位作用才能显得尤为突出。集团总部功能定位目的是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体战略目标的实现发挥积极的作用。所以说，在集团管控中，无论是何种管控模式，集团公司总部都应处于核心地位。

集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥、内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。在集团管控体系的模块里的任一模块出现问题或执行的人员出现缺位或越位，都会影响整个企业集团的正常运行，都将形成企业发展中的问题。在集团化管理中，

如何有效分配集团与下属企业的权力？

如何对下属企业进行有效考核？

如何平衡集团利益与下属企业利益？

如何通过集团管控体系的构建——与各个独立的子公司之间有效地建立关系，充分发挥各个子公司的战略协同效应？

这些都是集团管控所面临的难题。

有关专家认为，中国集团管控在发展中的问题主要体现在以下方面：

第一，集团企业中国化问题，具体表现在中国集团企业的承担社会化职能的特殊性；中国集团企业的出资人的主体身份不明确；人员管理上带有较浓厚官本位色彩；国内企业发展时一拥而上，导致资源供应出现问题、环境破坏等，均会引起一系列的集团管控问题。

第二，集团企业成长的挑战，具体表现在产业多元化，超高速、跨地域发展挑战以及外行领导内行的挑战等。这将成为企业发展中很难绕开又不易攻破的瓶颈。所以，愈早重视企业成长中遇到的挑战，将愈有助于企业的基业常青。

第三，企业在发展过程中遇到在管理方面的各式各样地挑战。譬如：“法人治理结构如何完善？如何更好地发挥风险内控的作用？对参控股公司如何进行更好地管理？”等。

第四，集团企业在战略上的失误、无横向战略、业务不增值等；管理模式上混乱、治理不健全、透明度不高等；团队管理上短视行为严重、缺乏战略思维、非职业化管理等。多种问题交叉在一起，相互制约。只有及早地捋顺这些处于根本性地位的问题，才能使得集团企业地发展更有力、稳健。

或许有些集团在发展中彻底迷失、消失了，给我们敲响了警钟，留下了不可磨灭的伤痛记忆。集团企业发展中，人的问题有时比战略问题更具吸引力，需要我们运用科学的方法对集团中的人进行规范化管理，才能尽快解决集团管控发展中的问题。

　　我们应切记在实行集团管控的过程中，采取系统的解决办法，而不是头痛医头、脚痛医脚，眉毛胡子一把抓。正如集团和子公司之间的关系用长江来比喻，那么集团管控是建三峡大坝，而不是在造轮船，目的是要让上游的集团能够对下游的子公司具备强有力的手段来进行管理控制，要改变水的流向、流量、流速，要让子公司的存在变成让集团增强肌体的力量，让集团更加的强壮，而不是相反，削弱集团的合力。