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集整型集团管控模式：治理+控制+宏观管理 集整型集团管控模式主要是治理、控制和宏观管理三个模块，根据不同的企业成长特征和总部能力的强弱，进行不同的管控手段，最终通过强势价值型总部的打造，实现集团管控模式的构建。集团进行管控过程中首先必须要明确母公司实施管控的三个必备条件，即出资人身份；可管理能力；社会影响力和内部影响力。 出资人身份——治理 对于母公司仅仅是出资人的身份，对于子公司的管控就注重于治理，通过管理协议的预埋，已经对公司委员会的影响，通过法理、法规进行子公司运作和管理的影响与控制，主要在于经济效益和财务效益的获取，支持集团整体战略的执行。 可管理能力——控制 对于母公司有可管理能力，总部能力建设到位的集团需要进行管控中的控制管理，构建进取型董事会，通过母公司制度体系的输出，对子公司的运作进行干预，实现内部控制，这是集团管控中最核心的模块，也是最能发挥集团变形金刚效应，实现内部计划、外部市场，打造集团协同效应的保障。 社会影响力——宏观管理 集团对于母公司对子公司进行管控，通过打造强势总部进行子公司之间的协调和统配，同时，通过构筑对外交流和对接的平台，以集团整体身份为集团和子公司争取利益和政策，从整体层面对子公司进行宏观管理。 集整型集团管控核心框架是从“治理+控制+宏观管理”三个维度进行整体设计 集整型集团管控的核心框架以治理、控制和宏观管理为主，根据不同的集团特征采用不用的维度，治理是从法理的角度主要针对母公司是出资人的身份，通过构建积极股东，对子公司进行合规性治理、进取型治理、价值型治理三个导向的管控；控制是从运作的角度，通过打造进取型董事会对子公司的制度进行安排，通过对子公司的要素控制、权限控制、程序控制，实现母公司对子公司的控制维度管控；宏观管理是从行政与集中的维度，打造强势价值型总部，以集团整体运作为基础，对子总司进行宏观调控以实现价值创造和体系变革与整合，主要有补偿型宏观管理、强化型宏观管理以及主导型宏观管理三种。 从多个条线来设计各个管控子体系，最终复合成集整型集团管控体系 分条线管控，为了把管控进行深入，我们提倡强势总部，在强势总部里面，必须要有分板块的专业化建设，板块必须专业化，人力资源专业化、财务专业化，而这些专业化，足以支撑集团的强势以后，如果集团的职能部门专业化，一定意味着它比子公司、孙公司的专业化要强很多倍，才能支撑强势管控，而强很多倍，如果不管下来就浪费了，所以必须强调分条线管控，不仅分层管控，而且分条线管控。 顶层的集团战略制定后，以总部能力提升为首要任务，进行总部职能和组织的重构，干预子公司治理、控制子公司董事会；干预子公司体制机制以及制度体系设计，分管理类管控子体系、业务类管控子体系、辅助类管控子体系三类共十二个条线进行管控。 管理类管控子体系——必管 管理类管控子体系是集团管控的必管子体系，其中的具体内容条线是集团对子公司必须要管理的项目，如战略管控、财务管控、人力资源管控和文化管控，这是集团对子公司进行管控的主要抓手，是管控框架中总部重点关注点问题，是必管板块。 业务类管控子体系——或管 业务类管控子体系是集团管控的或管子体系，其中的条线是集团对子公司根据不同板块特点及发展需要，选择性管理的项目，如制造管控、研发管控、供应链管控、营销管控和品牌管控，这些方面集团需要根据具体情况进行分别对待，对于成熟化运作的子公司，母公司只要进行合理的监督和审计就可以了，对于扶植或成长期的子公司，集团就需要有选择的进行干预和指导，以使其满足集团整体利益，通过分别对待，构建个性化的管控体系。 辅助类管控子体系——无级变速 辅助类管控子体系是集团管控中特别提出来的板块，对于审计管控、信息管控和资产管控等项目，集团根据管控需要，进行适当的尺度把握，可松可紧，进行适当的调节，称之为无级变速，这也是集团进行全面管控的补充子体系，使集团管控更具适用性和广泛性。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生） | 
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