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综合商社的组织支撑 日本综合商社普遍采用董事会、总经理(社长)和职能部门的纵向三层次组织结构。由于其组织健全，较能充分地发挥“信息畅通、功能全面、协调运转”作用。此外，比较有特点的是，实行事业部制与独立核算制相结合的管理体制。 事业部制是指公司本部对其海内外分支机构实行统一管理，海内外事业部长对所辖事业部的经营好坏负全部责任。事业部独立贯彻总公司的经营方针和决定。事业部长主持产销会议，决定本事业部经营中的重大问题。独立核算制是指各国内外机构均是当地的法人公司，实行独立核算，自负盈亏，重大投资及经营活动一经总部同意，便可独立自主地开展经营活动。将事业部制和独立核算制相结合可以将两者的优点很好地结合在一起，有效地将生产和销售直接联系起来，可以不失时机地作出决策，及时生产出市场急需的产品。 1、日本综合商社一般采用三种集中程度不同的决策模式： 统一核算、统一管理的典型的集权管理模式。在该模式下，领导决策是垂直型的，权力高度集中于总公司。60年代中期日本企业大发展阶段，约有60—70％的企业集团采用这种领导决策模式，其优点是命令统一，管理效率高，秩序好，责任清。其缺点是管理层次较多，各部门间比较难以协调。 统一指挥、分级管理的集权与分权相结合的模式。在该模式下，领导决策是垂直型与水平型相结合，总经理根据董事会的决定全权管理企业，对企业内部部门实行垂直领导，各职能部门从自己的专门业务出发，协助总经理工作。该模式集中了集权模式与分权模式的优点。在具备了电子计算机等现代化管理手段的条件下该模式比较适用。 分级管理、分级核算的彻底分权模式。它具体采用事业部在总公司下分别按产品或地区、市场组成，每个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏；同一公司内部各事业部之间，既相互合作又相互竞争。 集权与分权相结合的领导决策模式值得我国企业借鉴。其优点是：实行分权模式可以使产供销有机结合起来；事业部接近生产基层和现场，对市场变化的应变能力较强；事业部之间成绩优劣可以相互比较，有利于促进公司改善经营管理，有利于造就一批拥有全面技能的经营管理人才。但在借鉴时也要事先看到其缺点并适当规避，如事业部之间彼此机构重复，经营管理人员相对较多，各部门之间关系复杂，易产生本位主义，总公司职能部门作用分散、不利于集中统一等等。 2、对成员企业的管理 ——相互持股。即每家成员企业的股权被其它成员企业所持有。与此相应的是每家成员企业都持有其它成员的股权。 ——互派干部(董事)。在一个综合商社内部，约有70％的企业接受成员企业派遣的干部，在每个成员企业董事中，属于其它企业派遣进来的平均占7％。 ——商社内交易。据日本公正交易委员会调查，1987年六大综合商社的内部交易比例，产品销售额为108％，进货额为117％。 ——成员企业间保持金融和技术等方面的合作关系，特别是注重互换情报，协调行动。 目前我国组建和在建的大型企业集团不少，往往集贸易、实业、科技、服务、金融于一体，普遍面临着如何管理成员企业使之日趋紧密融为一体的问题。这方面可以借鉴日本综合商社的成功经验。如：环形持股，结成休戚与共的企业实体；定期互派高级管理人员；以转移价格进行内部交易；成员企业间保持金融、管理、技术等方面的长期密切合作；互为情报站，建立起集团公司内严密有效的情报网；总公司定期或不定期召集成员企业负责人聚会，融洽关系，加强交流与合作，等等。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生） | 
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