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宏观管理体系的七个维度

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发表于 2012-10-13 21:39:58 | 显示全部楼层 |阅读模式
宏观管理体系的七个维度
(1)剩余资源利用最大化,把政府资源、金融资源、管理资源利用最大化,缺什么补什么,全集团调度,无边界调度。
(2),获取和放大集团利润,任何一个集团挣取产品、资产、集团三层次利润,我想办法把这个利润堆高填厚,我的宏观调控就是干这个事的,怎么来钱怎么搞,没有道德约束,没有股权约束,一旦股权约束了,我搞定之,我用补偿绑架中小股东。任何集团都知道,只要一体化指挥,只要去追逐一个中心,一种思想,同类集团,同体量集团就打不过你,你就会赢得市场,一个集团赢得市场的关键,就在于打败同类集团,以搞定更大集团,吃掉更小集团的价值空间,整个世界除了像苹果这么伟大的公司,创造一个新空间以外,比较庸俗的空间往往是以零合博弈为基础的,他人的死亡就是你的幸福,所以集团越一体化的专制的集团,越容易打败民主化的集团,低效运行的集团,这是人人都知道的,狼性集团最后会获得卑鄙的胜利。民主化集团具有道义上的较高地位,但在利润上面,竞争力上是较差的。
(3),宏观管理克服集团协作的障碍,消除损耗,强有力宏观调控,消除多元利益消耗,就像刚才说的,内部评判去乱。另外第四,剩余分红权最大化,通过强有力的压力,又推又打,上坡的时候打屁股,下坡的时候背后加把力气,使得他子公司创造更多的利润被我分红,以及分红前再给他搞一。
(4),统一建设基础设施和平台,放大集团效应,所有子公司单独去搞人脉,搞关系,所有子公司单独去认识个市长,搞定一个银行,成本太高太高,我们一起搞定吧,一次认识,多次使用。
(5),子公司资产资源集约使用,高位运行。但凡楼堂管所,宾馆酒楼,你们子公司不善于经营的,非经营性资产,我统一在一起,一起来经营,包括车辆,食堂我统一经营,为什么效益更高呢?其实道理很简单,每个子公司搞制造厉害,搞金融厉害,未必他就搞食堂厉害,搞写字楼经营就厉害,这是需要专业技能的,一个集团里面把这种合并同类项一合并,世上任何狗屁事,只要专业化经营,就比非专业化经营效益要高,这是人人都知道的,集团的宏观管理也只是把这个常识付诸于实践而已。
(6),统筹人造经济和集团战略的构建和实施,这个统筹力度就大了,长考,跨越所有子公司的战略节奏,一般一个子公司像消费品,顶多战略结构考虑两三年,重工企业考虑五到八年,而一个集团它的战略节奏会考虑三十年、五十年,近三十年不赚钱,三十年以后大赚钱,这种跨越正常结构空间的考虑,就使得它格局变大,视野变宽,挣钱的门道变多。(华彩咨询集团总裁白万纲先生)

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