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战略、战术、战技的有效匹配（三） 必须认识到企业里面有一个知会用创四环节认知链条……
知、会、用、创是个知识的学习，消化，应用大链条。接触的知识不等于会的掌握了的，同样会的不等于能用用的好，能用会用用不等于可以创新，一个人一生所知，只有极少是会，知和会是两码事，知要会做，但是会的，你不一定都会去做，按一个漏斗原理，知会很大很大，会较小，用极少极少，创微乎其微。任何一个大学者，大创造家的一生，就是把这个喇叭口的下面怎么扩大，而且喇叭口的扩大才能让我们解决之前说过的三个核心问题。 三个问题，反过来说这三个问题需要考虑，不然的话，我很难跟他去说这个技术好，那个技术不好，我为什么说，我没有完全的把所有的人一下子，每个人都去解释的这么，我可能只能在，也就是你刚才说的植入，我必须通过植入的方式我说得再清楚也没有力量。你是系统的一个组成部分，不可能超越系统。 因为我说的别人不相信，只是我想改变的，事实上并不是外界需要我们改变的。这是可能要有足够的例子，国内的变化，世界经济的变化，刚才说美国这种文化的侵入，我们作为一个公民，我们在这些民族产业过程中，我们应对策略是什么，和我们提升能力之间的关系，这是不是可以上升的一种，上升到国家的层次，最后落实到国家利益高于一切。可能这个地方，我想为什么我说这次也是请你们进来很重要的原因，实际上第一个是帮我们诊断，另外一个，更多的是要你们通过外面的变化，世界的变化，给我们带来的机会和给我们带来的竞争的压力，看我们需要变化的理由，找这种理由出来。我们怎么宣传，某种程度上不如你们来的一堂课，或者来的一个事例的剖析，可能更有说服力，这些文化植入的力量所在，为什么直接外在的压力能带进来，所以才能植入成功，这是我的理解。如果你把这种压力和危机带不进来，这种植入我估计大家保证是反弹的。 领导哲学经典，做技术出身，对系统的认知到这个程度，我只能说您的学术已经做通了，我不是恭维，纯粹我们今天是两个哲学家之间的交流，真的您的哲学做通了。还是钱学森说的那句话，大系统做多了以后，做系统工程多了以后，能系统地做事，这是哲学境界。我现在的困惑，为什么现在IBD，别人讲，但是我说华为这么做，同样在中国，华为经过大概六年，硬生生被憋成一个世界500强。 这种做法导致它的胜利，也就是在国内是不可取代的，全世界也不可取代的。 现在我们的人，对如何用复杂的管理工程，把我们的点状技术片断系统化、立体化、壁垒化，完全没有概念。 所以我们请的一个华为逃出来的人，来给我们讲，这样怎么样，引进一套比较系统的方法。他是个平台，他是个网络，你说软件开发得再好，你没有Windows怎么办，就是现在有很多人特别喜欢强调这个功能性软件，但是不强调平台，管理就是平台，管理技术就是这个平台的架构。有很多企业，他只有管理，没有管理技术。 因为这个引入只解决把什么东西做出来的问题，并没有解决为什么要做出来的问题，实际上，就是工具联系和价值联系。太急吼吼地上业绩地话，会把你们仅存的研发文化都冲击掉。不是，大家生存都保不住，还谈什么改革，根本不可能。就是跑过GDP，国家平衡GDP跑过就行，老百姓觉得我们跑过GDP，他们就没有一种简单的心理压力就行。而且客观上来讲，因为你本身是在XX（指母公司）里面，是个知识型、研究型的企业，不是那种重装型、工业型的企业，所以客观上不要成长得太快，以至于他鞭打你，自我保护是对的。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生） | 
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