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浅谈渠道冲突
在任何一个社会体系中，当某一组成部分认为另一个组成部分的行为妨碍了其目标的实现或妨碍其有效行为模式的成功展现，受挫的气氛就产生了。所以，当任何一个给定的，诸如分销渠道这样行为系统中两个或两个以上的组成部分互相成为对方挫败的目标时，冲突的状态就会出现。
渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身目标，从而发生的种种矛盾和纠纷。
从渠道成员的关系来划分，渠道冲突的类型大体上可以分为以下四种：
1. 水平渠道冲突。指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开"圈地运动"。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的，生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。
2. 垂直渠道冲突。指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。 垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越引的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不引心目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。
3. 不同类型渠道间的冲突。随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。例如，美国的李维牌牛仔裤原来通过特约经销店销售，当它决定将西尔斯百货公司和彭尼公司也纳为自己的经销伙伴时，特约经销店表示了强烈的不满。因此，生产企业要重视引导渠道成员之间进行有效地竞争，防止过度竞争，并加以协调。不同渠道间的冲突在某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下)，或降低毛利时，表现得尤为强烈。
4. 渠道系统冲突。指的是一个完整的渠道之间的冲突。渠道成员必须是有组织的、密切关系的机构，这样他们才能作为整体组织参与冲突，这样渠道被称为垂直营销系统。在这样的一个系统与系统之间，发生了利益上的冲突。
我国渠道冲突的主要表现形式是水平冲突和垂直冲突，其中尤以水平性冲突中的“越区销售”为最主要的和最经常性的冲突。需要指出的是，渠道冲突并不一定只对企业的渠道系统的发展造成不利的影响，有些时候，水平型或垂直型冲突会更好地促成企业分销目标的实现。
渠道冲突的内容则主要集中在这的三个方面：1.利益冲突。这是最常见的冲突，制造商和分销商为了自己的利益，总会在价格和付款方式上讨价还价。 2. 服务冲突。制造商将代理商看成自己的顾客，代理商将批发商看成是自己的顾客，批发商将零售商看成是自己的顾客，而零售商则将消费者或用户看成是自己的顾客。通常的做法是下游的成员将上游的成员视为服务的提供者，而自己是服务的受惠者，如零售商向制造商或批发商提出信贷支持、广告支持、SP服务、进场费等要求。当上游成员提供的服务不一视同仁时，就会产生纵向和横向的渠道成员冲突。3.关系冲突。一方面由于成员的规模大小不一，经验和经历不同，会造成成员的配送能力、销售能力、和管理能力千差万别；另一方面由于成员代表的个人差异，如服务水准、待人接物方式、形象仪表的差异等因素，会导致成员之间的相互信任、相互理解和相互帮助的差异，这就形成了成员之间的关系冲突，在合作过程中形成厚此薄彼、另眼相看的情况。
造成水平型或垂直型渠道冲突发生的原因是多方面的，主要有这六个方面：一、目标的互相矛盾，由于各自的的经营过程中所设定的目标不一致，渠道成员之间会产生渠道冲突。比如，生产企业的目标是为了市场份额，力求在短时间内占领市场，而分销商则是为了短期的销售利润，要求身材企业给予最优惠的价格。如果分销商在短时间内无法盈利，则会放弃该产品，寻求新的生产企业。又如，分销商希望通过更高的毛利率、更快的存货周转率、更低的支出及更高的销售提成来谋求利益的最大化，而生产企业却更希望给分销商更低的毛利率、更多的存货、更少的佣金及分销商支出更多的分销费用等。二、实力差异。合作的双方或多方由于实力对比悬殊，使的具有实力的成员采用自己的权利和威望进行歧视性合作。例如一些大型的制造商利用自己的销售人员将产品卖给大客户或潜在市场较大的地区，而自己的特许伙伴则只可以将产品卖给其他地区或小客户。三、相互依赖程度差异。市场供求关系导致了产销联盟与合作的双方的相互依赖程度的差异。当供不应求时，上游成员对下游成员的依赖性较弱，而供大于求时，上游成员对下游成员的依赖性较强。依赖程度的差异会导致双方或多方的合作条件差异，形成渠道冲突。四、预期差异。渠道成员由于对近期或长期的市场发展、经济形势的预测不同，也会导致冲突。例如，制造商预测近期经济形势比较乐观，希望分销商经营高档商品，但分销商对经济形势的预测并不乐观，拒绝销售高档商品。五、定位、角色、领域的不协调。渠道的角色，是指渠道成员在渠道中应当承担的任务，以及使每一个渠道成员都可以接受的行为规范。如果渠道中一个成员的行为超出了其他角色成员预期的可以接受的范围，就会出现角色不一致。例如，供货商的发货延迟了，这可能是等待接货的批发商所难以接受的，这样，就有产生冲突的可能性。同时，在那些对其业务领域没有达成共识之处也会产生冲突。至少在两种情况下，没有获得领域共识很有可能是敌对冲突的直接导火线：当渠道中的成员并没有就他们在整个渠道系统中的确切的经营范围达成共识时；当业务领域有部分重叠时，即若干企业争夺同一个业务或同一目标市场时，冲突往往会产生。六、观点的差异，是指每一个渠道成员对事物的理解不同和反应不同，例如，一个零售商如果觉得30%的毛利率合适，也许20%的毛利率就会使他觉得不公平。然而批发商却可能与之感觉相反，认为给零售商20%的毛利率是合适的，而30%的毛利率就会过高。渠道成员也可能对于同样的渠道政策作出不同的反应。例如，小零售商可能回认为，与生产企业合作时广告对促销更有利，而大零售商或许回认为这种方式无效。
渠道出现冲突有时并不是一件坏事，有一些冲突甚至有积极的作用，因为冲突带来了竞争和优胜劣汰。然而，大多数冲突都是有害无益的，战略联盟的分化瓦解往往是由各种冲突开始的。所以，当渠道成员出现冲突时，应当及时地分析渠道冲突的类型、内容和原因，以适宜的方法来处理，消除不良影响。否则，加以时日，产销合作与联盟的努力将化为乌有。处理的方法有以下六个：
1. 以共同利益确立长期目标。渠道成员除了自己局部利益外，也可以找到成员的共同利益。如生存、市场份额、高品质、消费者满意度等。这种情况经常发生在渠道面临外来威胁时，比如出现了强有力的竞争渠道、立法或政策的改变、消费者需求的改变等。紧密合作则能够战胜这些威胁，保护成员的共同利益，也为保护自己的局部利益打下了基础。通过对共同利益的共识可以建立渠道成员长期目标，为共同的长远价值而合作，不是为短期局部利益斤斤计较。确立这种长期目标的具体做法就是经常沟通，信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式进行沟通，以达成共识。
2.活动与政策制定的参与。产销合作与联盟的形成，并不是靠一张契约就万事大吉了。相互的信任与合作还需要作出许多的努力，冲突的处理更需要面对面的讨论和分析。定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。
3.SP激励。要减少渠道成员的冲突，有时成员组织的领导者不得不对其政策、计划进行折中，对以前的游戏规则进行修改。有些折中和修改，是为了对成员的激励，以物质利益刺激他们求大同、存小异，大事化小，小事化了。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训。成员的会议旅游等。
4.人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换人员，例如制造商的管理人员可以派驻分销商工作，而分销商的管理人员也可以在制造商营销部门工作。通过这种人员交换，能让交换的人员接触对方的工作和观点，从而增加双方的相互了解，使双方更好的合作。这是美国与日本的公司经常采用的方式。
5.协商、调停、仲裁和诉讼。当冲突经常发生或冲突很激烈时，有关各方可以采用协商、调停、仲裁和诉讼的方法。
6.清理渠道成员。对于不遵守游戏规则、屡犯不改的渠道成员，有可能是当初对其考察不慎，该成员的人格、资信、规模和经营手法都未达到成员的资格和标准/此时就应该重新审查，将不合格的成员清除出联盟。如对那些肆意跨地区销售、打压价格进行恶性竞争的分销商或长时间未实现规定销售目标的分销商，都可以采取清理的方法。总之，渠道冲突的处理，应感之以情、说之以理，行之以度。先礼后兵，先采用合作的方法，再采用强制的方法。为实现成员共同的利益达到产销联盟之间最佳的合作。
在具体的运作管理层面，我认为企业应当注意以下几点： 1.加强渠道的日常监控，了解和反馈各渠道之间的动态和信息，确定引起冲突的主要根源和潜在隐患，及时识别真正具有破坏性的恶性冲突，相应地调整渠道管理的策略和方法，在冲突未发生之前予以控制，防患于未然。2.渠道成员的选择上要求进行严格的评估和审核，要按照经济性、适应性、控制性和发展性的原则来选择分销渠道，保持企业对分销渠道的合理掌控和管理。3.在各分销渠道合理分工协同的基础上，区分和定位各渠道的功能角色，使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动，如对核心市场上原有的代理性批发商，可以发育其物流配送的功能、市场管理、卖场维护和售后服务等功能，在为企业进入大型新兴渠道提供区域性的综合支持，这样可以提高企业对新兴渠道的支持和服务水平，同时可以促进原有代理商的管理水平和服务功能的改善，提高其忠诚度，平息冲突。4.对于在统一区域市场内的必须同时进入新兴渠道和传统渠道时，应分别提供各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突。如进行产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品，或进行品牌分流，实现多品牌组合等。5.根据新兴渠道和传统渠道不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视策略，以扶持对企业市场竞争具有战略意义的渠道，比如可以给予那些承担特定功能要求和提供高附加值服务（如市场开拓、物流配送和售后服务等）的分销商回扣优惠，或者依照分销商的服务价值调整其经销企业产品的利润和提供其他综合支持，平衡各类渠道的收益水平，缓解冲突。6.在核心市场上，越来越多的将会是新兴分销渠道对传统渠道的冲击，传统的零散型零售终端由于规模小、服务功能弱和管理经营不善等原因，导致丧失竞争力，这是行业演进的必然。企业应评估他们的必要性和可发展性，以决定是否给予有力的支持，引导和帮助其进行合理的差异化（如基于特定细分市场而提高特色经营或社区营销与服务等）；还是应制定过渡战略，逐步减少投入和支持，适时退出，同时加大对其他渠道的投入来替代其作用。7.加强对新兴渠道与传统渠道的沟通和协同，消除误会和对抗。有时新兴渠道表面上看去像是和现有的传统渠道竞争和冲突，但实际上，它们能帮助开拓市场，推广和宣传产品功效，或是扩大企业的品牌效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。8.有时当新兴渠道与传统渠道的冲突难以调和时，企业应学会沉着应对可能的渠道反弹和报复。企业应迅速加大市场投入，如增加对渠道的激励和支持，或从终端和用户入手，增强品牌效应和促销力度，同时采用威胁退出和扶持其对手的等强硬措施，提高企业的综合掌控力，迫使各渠道接受企业的渠道管理策略，防止渠道的报复。如不能，则及时终止实施强硬策略，与有利的分销渠道修复关系，达成妥协，既在不得已的情况下，退出其中相对不利的渠道，以保全另一分销渠道，或者干脆重新建立一个全新的渠道在市场上分销产品，当然这可能是下策。
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