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前些天，阅读了《人力资源开发阅读地图-如何让培训更有效》一书，令笔者对企业培训有了更深刻的认识。同时也引发笔者对于当前的企业培训工作进行更为深入的思考。
本书提出的几组数字，让企业经营者以及企业培训工作从业人员要从根本上对“培训”进行重新的认识。
第一组数字是3个“90-10规律”：
员工的学习90%以上并非来自正式培训，而是来自课堂之外；员工发展的责任90%以上应当由直线经理而非专业的培训部门承担；组织当中出现的问题，90%以上都不是培训所能够解决的。
为什么说员工的学习 90%以上并非来自正式培训，而是来自课堂之外？书中用下面的第二组数字进行说明。
第二组数字是“70-20-10法则”：
人们从工作历练中的学习占70%，从人际互动中的学习占20%，从正式的课程培训中的学习占10%。得到的启发是：
（1）无论是员工发展或领导者发展，应该是多种手段的综合应用，而不应仅限于课堂培训。在企业学习活动中，应更为关注工作历练和人际互动对员工或领导者发展的作用，同时对课堂培训的作用应有客观认识；
（2）行动学习是由正确的人去解决正确的问题。正确的问题是指行动学习的主题一般由高级主管提出，正确的人则是指企业内部的员工承担解决问题的责任。
（3）在培训全流程中，培训师可以从课程设计开始就有意识地将课堂学习、人际互动、工作历练进行混搭。也就是说在课程设计的时候就必须考虑采用多种的教学方式进行授课，比如案例研讨、小组讨论、角色扮演、沙盘模拟、测评反馈、质疑挑战、行动学习、互相学习和交流以及内省的元素，从而提升课堂培训的效果。
这个法则并不是说课堂式的培训应该被企业摒弃。实际上，课堂培训方式有其优势是其他学习方式所不能替代的，课堂培训可以在短时间内集中学习者进行学习，这在企业学习过程中也是能够起到催化剂的作用，促进其他学习方式的开展。
第三组数字是培训价值创造4-3-3模型。
作者认为培训的有效性40%来自培训前的需求分析、目标设定与项目设计；30%来自培训现场；30%来自培训后的巩固和转化
这个就要求企业的培训组织者需要有系统思维的观念：
首先是方向性的问题。具体到一个培训项目或课程，培训组织者必须要考虑培训的目的是否明确，主题是否符合企业的战略需求或者当下工作需求。如果需求掌握不准确，就会偏离了预期目标，培训的效果自然就无法得到保证；
其次是培训组织活动必须考虑全面性。所谓的全面性，是指在满足目标准确、明晰的前提下，培训组织者在培训执行过程当中需要考虑各方面的协调与匹配，包括制度的完善、各利益干系人的协调、培训过程的管理等都是关注的内容。 比如说， 讲师的选择与学员现有水平是否匹配（在笔者之前的文章中曾提到用”水“和”米“来形容四种老师。实际上，学员也是存在不同的四种类型。对于一般的基层员工而言，时间成本低、产出低，如果匹配” 米多 水多“或”米多水少“的老师，显然是资源浪费）、培训时间和地点的选择，甚至是培训场地的布置、音响及灯光的设计也是考虑的范畴，还有培训纪律的维持、培训效果的评估、培训绩效的实现等等。可以说，考虑越周到、越全面，培训的目的就越容易实现。
最后，只追求全面性，往往会让企业的培训组织者陷入繁琐的事务中无法脱身而忽略了培训的目标。因此，在众多事项中抓住关键点是必须的。在本书中，作者提出企业学习效果的最终达成，90%是培训之外的活动。我是这么理解的，课堂培训之后的学员回到工作岗位上，如何把课堂上学习的知识与技能转化为工作行为、养成工作习惯从而实现培训绩效（笔者的《学习过程轴》中也谈到此观点），是培训组织者重点关注的内容。当然，课后的工作不是说要培训组织者亲自去做，而应当由培训组织者设计相应的制度让学员的直线主管参与到课堂培训后的成果转化上来。这就回到了以上的第二组数字的内容上来了。
此外，作者提出的人力资源管理部门尤其是培训部门应该明确自己在企业当中的位置是最佳配角的角色，也是具有一定的启发意义。
作者认为一个企业的人力资源实践水平很难超过企业的总体管理水平，很难超过一把手的人力资源理念；人力资源部门的首要任务就是让管理者真正承担起人员管理的责任。人力资源部门的产出有四项：战略实施、员工贡献度的提升、行政效率的改善、成功的变革；它扮演的是战略伙伴、员工领头人、行政专家和变革助推器的角色。作者所要表达的的意思是：培训部门也必须关注自己的产出：培养人才与解决问题；提升管理者胜任度；培养未来领导人；促进绩效改善；推动战略与变革。
书中的很多观点，实际上是归纳总结了国内外不同专家的研究成果，因此书中推荐的书籍是企业培训工作者需要去阅读了解的，相信能给大家的工作带来帮助。
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