保留核心员工的四大法则

人力资源经理

　　知识经济时代，核心人才已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。一名核心人才的流失，意味着至少2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。这些统计数据都让HR越来越意识到：留住核心人才，就意味着节省成本，也意味着效率的保障、创造的价值！

　　此外，留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素：GDP连年高速增长带来新的发展机遇；80后的独生子女成为劳动力主流；中国的人口渐近枯竭，优质劳动力数量将出现减幅……这些都将导致人才竞争白热化。企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性，并尝试着从现在开始，采取相应措施，逐步提升企业软实力，创造员工愉快工作和发展的平台。

　　微环境法则：

　　关注一线经理的领导力

　　哈佛商业评论的一项调查表明，卓越的企业实践中，84%的员工认为他们的上级能够有效地指导他们的工作，这个数字比其他雇主高出23%，其员工流动率也相应地比其他雇主低了8%.因此，直接上级在留住和激励员工方面，起到极其重要的作用。

　　工作中，我们发现：员工离开经理或主管的情形，比他们离开公司或工作岗位更常见。在评价自己的组织时，员工心目中最能代表组织的人就是其直接上司。即，吸引员工到企业里来的是公司本身，包括薪酬、品牌形象、发展前景等企业层面的因素；而员工下决心离开企业，则主要是因为：在上司手下工作让人感觉很糟糕，心情不愉快。一线主管在保留雇员方面扮演着至关重要的角色，如果主管令员工感觉自己没有价值，终将导致员工离开企业的几率大大提升。

　　可见，在员工保留方面，一线经理扮演的角色极其重要，但是，改善一线经理的领导力水平也无疑是一个任重而道远的工作。改善的前提是“发现问题”，那么怎样才能有效发现一线经理的领导力问题呢？

　　实践表明：部门满意度、员工敬业度、组织氛围现状，以及员工对于一线经理的360度评估，能够很好的从侧面反映管理者的领导艺术，包括培养下属、决策能力、感召力以及管理风格。作为人力资源管理者，要适时为管理者以及员工提供双向通过的机制与平台。

　　希望法则：

　　员工看得见的职业通道

　　Towson不能理解Scott的决然离职：留在公司，Scott一样有可能去工程部发展，他在公司已经5年多了，为什么突然这么急着走人？

　　Scott的理由非常简单：“我不知道自己才可以申请工程部的职位，我不清楚我该满足哪些要求、向哪里努力；在项目经理的这个职位上，我已经呆了4年，已经学不到什么新的东西，但又看不到新的变化可能性，所以想到外面看看。离开，自己也觉得很可惜，但是，我别无选择。”

　　象Scott一样，很多员工离职缘自看不到职业发展的希望。解决这类问题的最好办法，就是构建组织内良好的职业发展通道，这里的职业发展，既包括员工在管理序列的晋升，也包括在专业序列上的提升，以及向其他职系跃迁的可能性。

　　由于缺乏畅通的职业发展通道，其他问题也相应出现：我们经常发现新主管不能胜任岗位，究其原因，是没做好准备匆匆上马；关键人才离任后，公司不得不花大把的金钱委托猎头公司迅速寻找继任。

　　最佳实践表明，建立员工继任体系能很好的避免类似问题的出现：进入人才池的员工，在导师/教练的帮助下，通过临时任务、短期体验、岗位轮换、内部兼职等方式得到成长。

　　员工职业发展体系做得好的公司，员工的敬业度比不好的公司高52%.最佳实践公司，员工每年大约与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的职业发展。而在职业发展体系不成熟的公司，这样的会谈每年还不到一次。

　　优秀的公司往往会建立职业通道、继任体系等配合公司战略的员工职业发展体系，通过人才储备库系统，追踪高潜质人才的职业发展，并定期进行评估，甚至安排合适的工作任务进行培养。形成良性人才循环体系，使企业内部人才流动起来：不断识别高潜质人才进入人才池和接班人池，池内人员通过发展计划提高准备度，当准备度达到一定水平，可以直接进入空缺岗位或者由人才池流动到接班人池。

　　满意法则：

　　高满意度带来强竞争力

　　一项调查显示：员工满意度每提高三个百分点，顾客满意度就提高5%，满意度达到80%的公司，其平均利润率要高于同行业其他公司20%.

　　连续20年保持赢利的美国西南航空公司。与其他服务性公司不同，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。宁愿“得罪”无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。

　　弗里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。有了员工满意，才有客户满意，员工满意度高可以大幅增加企业的效益。并且，员工满意度高的企业人员流动率低，减少了由于人员流动频繁给企业带来的损失；满意度高的员工以更大的热情投入到工作中，创造了更高的工作效率，而更高的工作效率意味着更大的利润。

　　满意度调查有“1须2宜”，1须是，必须让员工感觉答题安全（例如由顾问公司施测或通过安全的IT平台答题等）；2宜：1宜定期实施（例如每年），2宜调查结果指引管理改进。

　　更多详细注意事项见：

　　◆调查前一定要向员工申明调查的目的和结果的用途，保证员工真实作答。

　　◆高层管理人员需要参与到调查中，而且需要向员工表达对满意度调查的重视。

　　◆满意度调查必须采用匿名的方式，让员工觉得有安全感。

　　◆调查结果分析时，一定要排除干扰数据，保证结果的准确性。

　　◆不要一味的追求满意度的高分数，并不是分数越高就表明企业越优秀。

　　◆调查结果务必要及时的和员工进行沟通，不要对所有的调查结果保密。

　　◆利用调查结果指导行动计划，并评估行动计划的可行性。

　　◆满意度调查需要持续来做，并不是做一次就一劳永逸。

以上是最近搜集的案例，希望能够和大家在此进行分享，欢迎大家提出自己的观点。

人力资源经理

在当今时代，保留关键员工最重要的四个方面分别是：管理者及时掌握组织文化现状，并适时调整优化；通过各种方法了解一线经理的领导力状况，并制定改进措施；构建人才储备库、继任制度等职业发展体系，让员工在组织内寻求发展；把握并打造高的员工满意度。
这四方面工作，是人力资源管理的上层建筑，更是人才管理的核心内容。只有掌握了它们，才可以游刃有余的保留住核心员工。
一般来说，激活核心员工的方案设计应有助于建立甄选实绩化、职责岗位化、发展业绩化、管理制度化、利益共同化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值协同化等“拴心留人”的机制，真正强调能力本位和业绩本位，留住符合企业需要、有助于企业目标达成的高层管理人才。