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“链”化世界中的新大陆：供应链-产业链-生态链
马克思在《资本论》中强调，从商品到货币的交易是"惊险的一跃"，这个跳跃如果不成功，摔坏的不是商品，但一定是商品所有者。这惊险的一跃，使得商品生产者要么"上天堂"，要么"下地狱"。当然现在社会分工越来越发达，越来越精细，折腾的不再是单一的生产者，而是一群拴在产业链条上的"蚂蚱"。
未来世界的竞争，第一是供应链的竞争，第二是产业链的竞争，第三是生态链的竞争，第四是超边界的竞争。供应链是掌握一切的源头，谁掌握供应链，谁就是老大。
一、全球供应链体系推动规模化复制
早在1982年，德鲁克就曾经说过："商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域----没有什么领域像该领域一样如此地被人忽视。
富士康成功构筑了世界第一的供应链帝国并书写了“链化”世界精彩的第一篇。一方面富士康科技集团将借助苏宁覆盖全国300多个城市、成熟完善的物流网络体系，提升自身货品物流中转的能力和效率，优化供应链。
首先富士康构筑了全球最大的“订单银行”：
富士康利用庞大的代工企业集群，在其集团内部利用总部的强势客户、专利、资金等各种资源，撬动大量订单在短时间内集中到某一家或几家子公司或事业部中，让其快速发展，上市或者其他方式进行融资，形成强大的人造经济生态链，获得超额利润。
其次建立客户联盟前瞻性把握市场趋势：
富士康通过对国际产业经济微笑曲线的深入研究，通过嵌入式生产积极介入大客户生产流程中，通过与顶尖级PC和IC公司的亲密合作，并鸿海得以准确地预测市场趋势，从而先于竞争对手引进新产品。
再次规模化复制链主制度-标准和要求：完全一模一样的做法从一个产品链“复制”到另一个产品链。富士康内部有8大产品事业群，相类似的产品归到一个事业群进行运作，比如消费电子产品事业群（MOEBG）集中了数码相机、办公自动化设备、笔记本电脑等，此外还有3大基础的核心技术支持平台。一旦要进入新的产品领域，富士康便会在其8大产品事业群中找到定位，整体配套产业链立刻跟上。
二、全产业链运作体系提升集团多级控制力
一般的，企业越是往前延伸，和消费者靠得越近，商业模式才越稳定。过去中粮的一些传统业务，主要是贸易和加工类的，销售额波动非常大，给集团长远的可持续发展的模式带来很大挑战。随着中粮产业链往下走，建立的品牌多了，就必须有上游的资源支持，所以上游的供应链建设也得配套进行。从外部环境看，国外的竞争对手，其优势就是从上游的采购、物流体系，到加工、小包装，一体化运行，而且国家希望中粮能起到调控作用，发挥出产业链链主的领导作用，因此在内外双重驱动下中粮展开全产业链运作。
中粮集团的战略规划,企业将用3到5年的时间来初步完成全产业链战略布局。那么,如果中粮按部就班地实现了这一战略转型,企业将会变成一个庞大的食品产业帝国。届时,中粮集团又会通过什么样的方式来将旗下众多产业链条“融会贯通”,以达到协同效应？或者说,未来的中粮集团是通过投资控股模式还是产业管理模式来管控全产业链业务子单元？全产业链条很长,这还将挑战企业的执行能力、管控能力和创新能力。可见,摆在中粮集团全产业链战略转型面前的还有一系列的问题。
全产业链模式下,中粮集团给自己的新定位是:做最专业的农产品、食品生产商,食品原料、食品产品和服务的提供商。要实现这一新定位,中粮需要在上游原料基地建设和加工以及下游产品开发、品牌传播和物流领域做更多的功课,其挑战不可谓不高。中粮不仅要成为食品产业链上游的粮油航母,更想成长为面向消费者的食品巨人,那么,它将在不同领域遭遇到相应的强悍对手。
依照宁高宁的管控构想,全产业链之下的“中粮系”发展模式应自下而上――根据产业链条下的各个独立业务单元发展需要,中粮集团承担现金来源和利益输送的使命。对此,中粮集团财务部总监王马军在接受媒体采访时这样表示:“建立健康的母子公司关系,打通集团现金流是集团财务目前面临的重要课题。母公司不应该也不可能一直给予子公司投资扶持,集团将出于战略考虑,依据回报率高低、现金流健康与否、战略协同程度来调整集团资产布局。集团对任何一项业务的去留选择,都是动态的,在不同的发展时期,有一个不断变化的过程。”
可见,中粮既是一个谨慎的财务投资人,还是粮油食品实业帝国的践行者。而无论如何,投资控股模式将是中粮实现全产业链战略转型的重要手段。那么,中粮在实现产业链布局之后,将采用何种形式来管理新的业务单元？我们从中粮与蒙牛的合作形式可见一斑。在入主蒙牛之后,中粮集团并没有直接介入被投资对象的日常管理,而是交由原有管理团队来打理乳品事业,因为公司认为虽然进入乳品行业符合全产业链战略模式的推进,但是公司并不擅长具体业务的操控。
从2009年初至今,在全产业链战略推进一年的时间里,中粮集团也承认,全产业链上游环节比较大,下游环节比较小,上下游的衔接、关联与协作,是中粮面对的最大考验,例如中粮就一直在考虑这个问题:产业链是按照品种区分还是按照功能区分,不同部门和环节之间如何协同,全产业链中价值实现的环节主要在哪里？
在中粮集团的全产业链条模式下,各个产业链条之间将形成物流、人流、资金流和信息流的互动与协同,从而为整个企业带来最经济的产业集群效应,最终为产业链条的价值创造企业和整个集团提供强有力的竞争优势。可见,要实现上述战略目标,中粮集团需要以产业链协同为突破口,致力于打造一个集约式的管控平台。
中粮全产业链不仅是资产布局的“链”,也是组织架构系统运营的“链”,它要求企业在处理与众多产业单元相关的“人、事、物”过程中,充分发挥协同效应,进而提升企业整体竞争能力。因此,产业链的长度越深、广度越宽,对企业提出的管理挑战也将越大。必须让企业旗下各业务单元充分利用整体资源,共享采购、技术、生产、品牌、渠道、仓储、物流和服务,共担风险,高效配置人力资源,进而降低管理与运营成本,最终为市场提供卓越的综合服务与价值让渡。因此,能否搭建一个协同组织结构与业务运营平台,将是中粮全产业链战略转型过程中的最大挑战。
“产业链、好产品”,这是中粮集团在全产业链战略转型和推进过程中主打的企业品牌宣传口号。任何企业都需要根据动态的市场环境来实时调整自身的竞争策略,才不至于被竞争对手所淘汰,它的发展路径和思考方向,代表着众多中国企业谋求强大市场地位以应对激烈国际竞争的态度与决心。
三、打造生态链运作体系构筑平台经济
如今多元全面的商业竞争，已由单纯的产品竞争扩大到产业生态系统间的竞争，谁能建构完整的产业生态系统，才是胜出的关键，而苹果的生态系统独一无二。
自2001年起，苹果电脑陆续推出iPod、iPhone、iPad等产品，不仅在资讯产业中缔造许多销售奇迹，更重要的是带来用户体验的创新。iPod改变人们欣赏音乐的方式，同时也改变了音乐播放器产业的竞争形态。过去四年销售量已超过1亿台的iPhone，以触控屏幕的操作，让手机的功能不再只是通话；而iPad一上市，就囊括将近所有平版电脑市场销售量的八成。
苹果产品(iPod、iPhone、iPad)的成功是由许多因素构成，包括产品创意以及AppleStore等营销手法，然而背后最大的原因，恐怕是苹果倾力构建的产业生态系统(Ecosystem)，这系统包括应用(App)开发者、艺人、唱片业、媒体及书籍出版商，以及苹果的供应链。苹果建立的iTunes和iCloud，都在扩大苹果的生态系统，也增强消费者对它的依赖。
Android是一个移动电子产品的平台，也是一个开放性的生态系统，但Android生态系统的规模，与苹果尚有一段距离。苹果产品靠着产业生态系统的优势过五关斩六将，击败许多竞争对手，并大幅提高竞争门槛，它在市场的领.导地位已不是其他竞争者一蹴可及的。
苹果通过以下三种手段进行生态链控制：
?标准式。通过服务、产业标准及商业理念的整合，进行生态链缩核或延伸，形成防御及扩张态势。
?平台式。通过金融，平台、特殊联盟等无边界整合，形成系统的深度资源利用与利润挖掘。
?互锁式。通过利益互锁与分享机制等方式进行价值置换与优势互补，形成资源、能力垄断。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
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