[原创]卷烟生产企业班组建设实效之道

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[原创] 以执行力提升为核心，一切班组活动为生产服务

-----------卷烟生产企业班组建设实效之道

深圳市海博智业管理咨询有限公司

     海博智业管理咨询公司在项目实施的过程中，接触过很多卷烟生产企业，在与其领导探讨企业自身管理的时候，总能听到领导们在强调班组建设重要性，同时，也一定会提出班组建设的诸多问题，困惑如何推，感叹出成效难。

     对于卷烟生产企业来说，无论是国家局提出的“对标”还是“创建优秀卷烟工厂”，最终目标都是提升卷烟企业生产制造水平，提升企业经营绩效，提升企业制造竞争力。而生产制造的重心直接落在一线班组身上，班组建设直接作用于班组，反映了“重视工厂最基础生产单元”的管理思想，贴近工厂生产现场，以最终提升生产成效为目标对一线班组实施持续改进，确实是一种非常适合于制造企业的基础管理手段。

但为什么卷烟生产企业的班组建设难以实施，难出成效呢？

     大环境上，我国烟草行业改革步伐相对滞后，班组建设起步较晚，老国企文化氛围根深蒂固，对推行现代化的管理理念可能存在较大阻力；班组人员方面，班组员工的年龄偏大、高学历员工比重小，激情活力、学习和创新意识偏弱；另外，车间大部份区域被设备占据，噪音较大，在车间内部不宜开展与生产非直接相关的班组活动，且交流不宜过为复杂。

    工作特性上，班组围绕生产、质量、成本、安全、设备五大中心开展工作，员工工种多为操作工，主要与机器设备打交道，工作要求其必须遵循较严格的操作规范，工作强度大，容易产生疲劳及单调麻木感。

从以上两方面特性可以看出，如光靠由上往下推，抓不住卷烟生产企业班组一线的管理关键和兴奋点，员工疲于应付，一般性的班组建设活动开展确实受限较多，开展打折扣，成效自然拿不出手。

    海博智业依托多年帮助客户企业实施班组建设的经验，在深入了解卷烟生产企业班组情况后，抓住了三个特点：一是生产一线班组的问题主要在执行，只要能够按规范执行，工作成效就能提上去；二是班组员工虽现代化管理意识薄弱，但对厂责任心强，看重班组、个人荣誉感，提升意愿强；三是虽因工龄较长、工作任务重不愿投入精力参与过多班组管理活动，但对绩效敏感，同时技术能力、工作经验较强，关注点就集中在具体的生产工作中。以此为基础，海博智业明确了“以执行力提升为核心，一切班组活动为生产服务”的班组建设原则，并结合班组管理的系统性打造了卷烟生产企业的班组建设整体指导模型。在具体推动时，先结合不同卷烟生产企业的具体情况制定“如何提升执行力”的思路，再细化指导模型中各方面的实施方案，为客户企业带来了看得见的实效。

    海博智业卷烟生产企业班组建设模型（见图一）涵盖组织管理、生产管理及队伍建设三大方面的基础管理工作，着眼于生产一线员工，通过完善班组管理平台和构建员工能力提升长效机制这两方面的辅助，深入落实各项生产管理活动对班组成员执行力的提升，从而促进班组生产的整体成效。
                           

图一：海博智业卷烟生产企业班组建设整体指导模型

     在整体模型中，生产管理模块包含了生产、质量、安全、成本、设备、操作行为及员工状态要求相关的管理活动内容。而组织管理模块以班组结构、职责、规范制度及评比激励为重点搭建班组管理平台，队伍建设模块从企业文化、班组关爱及能力培养三方面引导班组成员的内驱动力，均围绕生产管理模块提供支撑。在一切班组活动都为生产服务的同时，也体现了班组管理的系统性。

     2011年，海博智业为某客户企业卷包车间实施了全面的班组建设推动项目。详细调研后，基于其存在班组组织缺陷、质量管理不够完善、考核未彻底落实等方面问题，项目组针对性地提出了聚焦“精、细、严、实”，提升班组执行力的切入思路，并据此规划了该客户企业卷包车间班组建设的总体目标，细化整体指导模型中各模块的具体班组建设方案二十余项，从而解决目前生产质量问题突出，且同一问题重复出现，分析改进效果不佳的情况。以下挑选几项在具体落实中较为重要、实效突出的班组建设方案进行介绍。

    在组织管理中，重点的班组建设方案是“划小班组管理单元，优化班组组织架构”（见图二），针对该车间每个生产班人员众多、生产作业长管理幅度过大的实际情况，方案构建了包含纵横两个维度的组织构架体系。横向构架明确了安全管理员、质量维护员、生产员工、后勤辅助等职位的职责，纵向构架明确了作业长、组长、机长、职工的不同工作，细化梳理了不同角色的职责。该方案强化了机台长的职责发挥，为充分鼓励员工发挥主观能动性，将生产工作做精做深入提供了组织平台支撑。
                     

图二：优化班组组织架构

    在生产管理中，重点方案有两个，一是针对班组执行不规范、质量管控不细化，班组建设方案精心构筑了生产管理六道“防火墙”保障机制（见图三）。该保障机制把对生产过程的控制监督检查划分为6个层次，各层次都有明确的责任和相应的检查内容。6个层次分别为：操作工--修理工--质量维护员、安全现场管理员--生产作业长--车间分管副主任—车间主任， 6道质量控制“防火墙”环环相扣，上一道的工作要对下一道负责，下一道要对上一道的工作进行监督检查和评价，对于检查达不到要求的责任人车间将根据相关考核规定进行处理。这样，以特色化的质量防控机制为车间产品质量、设备、安全保障能力的稳定和提升又增添了一道系统的“防火墙”。

                       

图三：生产管理六道“防火墙”

     另一项重点方案落实到作业长填写的生产日志上，要求将生产工作中的记录做实，优化后的生产日志填写要求应包括前一天工作总结、当日工作情况（安全、质量、设备）记录及当日工作成效评价三大部分内容。实际执行后，一方面培养作业长通过详细的情况分析制定工作重点的能力，另一方面是为生产质量、设备情况的总结分析做基础，避免出了问题没法追踪，或是没有详细材料支撑深入分析，从而导致问题的重复发生。

     为落实以上的具体班组管理活动，保障班组执行力，“严”字当头，建立“改进实施反查考核”措施（见图四），本身也是重点班组建设活动之一。该班组管理活动以质量事故反查追溯，除根据已有绩效考核要求进行处理外，还对质量工作自检自查记录、各类巡检记录及质量事故分析、改进落实情况等进行反查考核，保障质量管理及改进过程的有效性。考虑到班组以往的绩效氛围不足，对考核的接受能力较弱，反查实施的前三个月只通报不考核。

                        

图四：改进实施反查考核

     在经过了调研、策划、方案讨论确定、实施培训和辅导等一系统的项目推进工作后，该套班组建设方案在客户企业卷包车间中全面铺开，不论组织建设、生产管理还是队伍建设，所有的班组管理活动都围绕一线生产。从实际开展情况来看，这样的班组建设，正是抓住了员工和领导的一致关注点，让班组成员自发的理解到班组建设活动对自身执行力提升的益处，由下至上的保障了各项班组建设活动的顺利推进。而后续客户企业反馈的生产、质量、设备等硬指标的提升，更是验证了所有班组活动成效，不管直接或间接，均促进了生产实效。

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