不同的方法鼓励员工向前

企业经营

年轻、时尚、五官精致的张雯瑛很难让人与她四十开外的年纪联系起来。身为汉高集团中国区化妆品部的总经理，张雯瑛管理着包括施华蔻在内的十几个高端专业美发品牌。此前，她担任过汉高集团亚太区财务副总裁，领导汉高亚太区域下属的13个国家的首席财务长官以及位于马尼拉的汉高财务服务中心的总经理。即使在一贯鼓励员工尝试新岗位的汉高公司，像张雯瑛这样从财务高管转型成业务部门高管的，也实属罕见。用她自己的话来说，就是从一个相当理性的职位跳到了一个相当感性的行业。

张雯瑛觉得，女性经理人要取得事业上的不断提升，除了要能吃苦耐劳、有魄力外，良好的沟通能力和长远的眼光也必不可少。在张雯瑛事业发展的早期，当她还是财务专家的时候，出色的沟通能力就帮助她一步步成为财务领域的管理者。因为在汉高，财务中心其实也是一个服务团队，其他部门就是财务中心的客户。财务部门通过数据，也通过服务的理念与其他部门沟通。做财务，光做好数据，是远远不够的。而眼光长远，在张雯瑛看来，是她不断突破自我的内在驱动力。

沟通要区别对待

张雯瑛曾经管理过汉高亚太地区13个国家的首席财务长官和马尼拉汉高财务服务中心。管理如此多的高级财务管理者，张雯瑛的方法是区别对待，根据各国发展状况，给他们制定不同的目标。“比如，在一些成熟国家，他们的增长速度肯定不像中国和印度市场那么快，那么，他们的未来是什么？你要告诉他们。”张雯瑛说。

如今管理着汉高中国的化妆品部，张雯瑛很清楚品牌在十年后要达到怎样的目标，但是光自己知道是不够的，要让公司里面每一个人都知道，而且愿意跟着一起走。“就好比我要过江了，我的工作是说服你们每一个人上这条船，一起过江”，张雯瑛说，“有些人能看到对岸，有些人看不到；有些看到了，但认为有风险。这都要慢慢沟通，让他们看到过江不仅对公司好，对他们个人也好。”

对于有抱负、想要闯一番事业的员工，张雯瑛鼓励他们多尝试，也包容他们的错误；对于过分保守的员工，鼓励他们去承担一定的风险，但要把握好度；对于成熟、有经验的员工，就放手让他们去发挥。张雯瑛认为管理是需要弹性处理的，对不同的员工，有些需要发展，有些只要维护，另一些需要鼓励；有的要很细致地管，有的可以比较放松。

激励下属不断前进

张雯瑛的下属都比她年轻，但是他们中很多人过了三十岁，就感觉自己到了一个瓶颈，“做事情就有点闷了”，想要慢下来享受生活，不像张雯瑛那样每一天都保持着工作的激情。“很多人问我，难道你对现在的位置还不满意吗？我说我每一天都很满意，但这并不意味着我可以放慢脚步。”张雯瑛觉得，在她这个年纪，还有提升的空间。尝试了，没有达到，对自己也算有了交代；没有尝试就放弃，永远不知道自己能走到哪里。

虽然已经结婚生子，但张雯瑛对自己的事业发展从不设限。她主动向公司表示，她是可以移动的，她可以离开香港，到大陆，甚至到德国总部去工作。她认为自己这种永不止步的性格，一半是天生的，一半是受了接触过的成功人士或是成功人士写的书的影响。

“保持激情很简单，就是你要看得远。”张雯瑛说。她也一直激励着下属们要永不止步。她让下属们思考这样一个问题：未来十年，你是靠自己过往的经验就足以应对，还是要通过不断的学习来提升竞争力？“没有人可以确保自身的岗位是一辈子的，我也不能确保。”她很清楚，其实每个人都渴望往前走，关键是用不同的方法鼓励他们继续前进。

张雯瑛称自己每一天都在学习，向老板学，也向员工学。并且，她也愿意将自己知道的教给下属，帮助下属进步。张雯瑛不认同师傅一定要在徒弟面前留一手这个传统思维，认为那是很可悲的。她希望能将自己所知的百分之百教给下属。“这样既能让下属帮我做更多的事情，同时也逼着我去学习更多新的东西，我才能始终走在下属的前面。”

仅献此文，希望可以和大家分享，欢迎各位提出自己的观点。

企业经营

案例中，汉高集团中国区化妆品部的总经理，张雯瑛对于下属激励的核心特征是“区别对待”，从各区域经理、下属自身的特点和实际需求出发，“量身定做”激励策略，鼓励每个人不断向前奋进，从而调动了每位员工的积极性，使得员工自身的成长和企业的发展很好地结合在一起。这给予企业领导者一个有益的启示，即对员工的激励不能千篇一律，应制定因人而异的激励策略，以达到最大的激励效果。激励的起点就是满足员工的需要，员工的需要存在个体差异性和动态性，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。
管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势。可以将企业员工划分为指挥型、关系型、智力型、工兵型等类型，针对不同类型的员工宜采取不同类型的激励技巧；也可以依据收入水平的不同，对收入低的员工采用物质激励为主，而对高收入员工则注重精神鼓舞；还可以针对不同性格特质的员工采用给予自主权利、创造融洽气氛等不同激励方式。总之，要尽量满足不同员工的合理需求，以达到预期的激励效果。